يك تجربه

 

.:: خواندن کل اين متن بيشتر از 3 دقيقه زمان شما را نخواهد گرفت. پس لطفا بخوانيد ::.هر چند كه از اواسط آن متوجه شويد قبلا هم آن را خوانده ايد...باز هم يك بار ديگر بخوانيد

 

١٨ سال پيش من در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است.  اينجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول مي‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اينجاست. جهانى شدن (globalization)  باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدي‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش مي‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى مي‌انجامد. به عبارت ديگر:
1- سوئد در حدود 450000  کيلومتر مربع وسعت دارد..
2- سوئد حدود 9 ميليون جمعيت دارد.
٣- استكهلم، پايتخت سوئد كه به پايتخت اسكانديناوي نيز مشهور است حدود  780000 نفر جمعيت دارد.
4- ولوو، اسکانيا، ساب، الکترولوکس و اريکسون برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.

اولين روزهايي كه در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمي‌داشت و به محل کار مي‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه مي‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک مي‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار مي‌آمدند.

روز اول، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم:  آيا جاى پارک ثابتى داري؟ چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک مي‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟

او در جواب گفت: براى اين که ما زود مي‌رسيم و وقت براى پياده‌رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر مي‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمي‌کني؟

ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (Slow Food). اين جنبش مي‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار مي‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس طرح شده و يک "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس شتاب و ديوانگي به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال مي‌برد. نهضتى که کميّت را جايگزين کيفيت در همه شئون زندگى ما کرده است.

مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار مي‌کنند امّا از آمريکائي‌ها و انگليسي‌ها مولّدترند. آلماني‌ها ساعت کار هفتگى را به 28/8 ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان ٢٠درصد افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائي‌ها را هم جلب کرده است.

 

البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است.. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است.
به معنى چسبيدن به حال در مقابل آينده نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسي‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت مي‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بي‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.

بسيارى از ما زندگى خود را به دويدن در پشت سر زمان مي‌گذرانيم امّا تنها هنگامى به آن مي‌رسيم که بر اثر سکته قلبى يا در يک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسيدن به سر قرارى، بميريم.

بسيارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آينده هستيم که زندگى خود در حال حاضر، يعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش مي‌کنيم.

همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختيار داريم. هيچکس بيشتر يا کمتر ندارد. تفاوت در اين است که هر يک از ما با زمانى که در اختيار داريم چکار مي‌کنيم. ما نياز داريم که هر لحظه را زندگى کنيم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: زندگى آن چيزى است که براى تو اتفاق مي‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ريزي‌هاى ديگرى هستى.

به شما به خاطر اين که تا پايان اين مطلب را خوانديد تبريک مي‌گوئيم. بسيارى هستند که براى هدر ندادن زمان، از وسط مطلب آن را رها مي‌کنند تا از قافله جهانى شدن عقب نمانند!

 

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

 

1-      آدمی که می گوید، « هر کاری بخواهید برایتان انجام می دهم»

او قول هایی می دهد که فکر می کند شما خواهان شنیدن آن ها هستید، ولی هرگز نمی تواند آن ها را عملی کند او می گوید که می تواند شما را با یک مشتری خوب مرتبط کند، و در حالی که شما خود را برای برخورد را با یک مشتری فرضی آماده می کنید، او برای عدم توفیق خود در تحقق بخشیدن به قولی که داده عذر و بهانه تراشی می کند. هرگز نمی توان راهی یافت که حتی برای یک بار هم به چنگ این گونه آدم ها نیافتیم، ولی اگر دفعات بعدی در دام این ها بیفتیم هیچ عذری نخواهیم داشت.

 

2-      آدمی که مدعی است همه چیز می داند.

این گونه آدم ها، به زعم خود، دایره المعارف متحرکی هستند، که هر چیزی را، لااقل یک بار دیده، شنیده یا تجربه کرده اند. هیچ چیزی برای آن ها تازگی ندارد. این جور آدم ها به عنوان « کعب الاخبار» سازمان خود شهرت دارند. ولی باید حواستان را جمع کنید که می توانند شما را گول بزنند. آن ها مغز یک کامپیوتر سریع، اعتماد به نفس یک قهرمان، و حس ششم یک مار را دارند. تنها عبارتی که نمی توان در قاموس آن ها یافت عبارتند از ، « به کمک نیاز دارم» ، « اشتباه کردم» و « نمی دانم». آن ها دارای یک سری نظریات کلی و قالبی (کلیشه ای ) اند، و اگر از آن ها مشاوره ای بخواهید، به سوابق و نمونه هایی استشهاد می کنند که احیانا به گمراهی تان منجر می شوند.

 

3-      رییس « همیشه موافق»

او برای هر پیشنهادی یک کلمه امید بخش و دلگرم کننده دارد، زیرا نمی خواهد خلاقیت و قوه آفرینندگی را در افراد خاموش سازد. عبارات مورد علاقه او عبارتند از، «موافقم»، «بگذار آن را بپرورانیم» و متاسفانه این پایان کار است. موافقت او هر پیشنهادی را در بر می گیرد، لذا یک چنین موافقتی عملا بی معنا است. اگر گوش به حرف او کنید که می گوید،  « بارک الله، همینطور ادامه بده» وقت خود را به هدر داده اید، و چیزی نخواهد گذشت که بایگانی شما پر از پروژه های ناقصی خواهد شد، که اگر بتواند آن ها را به یاد بیاورد، شمایی تیره و تار از آنها خواهد داشت.

 

4-      محرم راز و یار دمساز

او در هر کاری فضولی می کند، خیلی حرف می زند، و کار همیشگی اش بدگویی، یاوه سرایی و پرگویی است. وقتی به شما می گوید، « می توانم سر نگهدار باشم» قطعات بدانید که نمی تواند. او برای هر بخش از اطلاعاتی که از شما بیرون می کشد، گویی مجبور است بخش از اسرار دیگران را افشا کند. اگر او علاقمند به بازگو کردن اعترافات و اسرار دیگران درنزد شماست، درباره شما و اسرار شما به دیگران چه خواهد گفت؟

 

5-      آدم های صرفا اداری

روسا معمولا این آدم ها را دوست دارند. آن ها تا دیر وقت کار می کنند، روی هر مساله جزیی سر و صدا راه می اندازند، و برای خود استانداردهای بالایی را در نظر می گیرند. البته مسایل را برای خود آسان می گیرند: تنها روی مسائل جزیی و بی اهمیت حساسند. آن ها در هر دقیقه از زور چه گیره های کاغذ ( کلیپس) را بشمرند، و چه به حساب و کتاب بپردازند، خر خود را می دانند و کار ندارند که اصلا حرکتی دارند یا به جایی می رسند یا نه. آن ها در بوروکراسی پیشرفت می کنند، و غالبا رییس شما می شوند. مواظب اینها باشید.

 

6-      آدم های بی استعداد ذاتی

این گونه آدم ها به درد هیچ کاری نمی خورند.آن ها از راه انداختن و استفاده از دستگاه فتوکپی و یا ماشین قهوه عاجزند ( و نوعا از شما کمک می خواهند. ) لذا به طریق اولی نمی توانند کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرند ( و سیستم شما را کندتر می کنند. ) آ نها از عهده کنار آمدن با یک مشتری و ارباب رجوع معمولی بر نمی آیند ( و آن ها را معمولا به شما حواله می دهند). آنان برای هر « چیز مطمئنی» در دسترس اند، و در غیر آنصورت غایب.

 

7-      آدم های بی استعداد مقطعی

بزرگترین استعداد اینها در استخدام شدن و کار گرفتن است.دومین استعداد شگرف اینان هدف گیری نقاط کور شما با چرب زبانی اش است. آن ها را به ندرت می توان شناخت، مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

 

 

 

   

 

لجستيك ،‌ نظام جامع بهبود (قسمت دوم)

اهميت‌ اقتصادي‌ لجستيك‌ :

 

روند رو به‌ رشد جمعيت‌ و به‌ تبع‌ آن‌ رشد تقاضا باعث‌ شكل‌گيري‌ بازارهاي‌ فروش‌ كالا و همين‌طور مراكز عرضه‌ خدمات‌ و كالاها شده‌ است‌. در طي‌ قرن‌ گذشته‌، هزاران‌ هزار كالاي‌ جديد و خدمات‌ گوناگون‌ به‌ مشتريان‌ عرضه‌ شده‌ و در هر نقطه‌ از جهان‌ به‌ مصرف‌كنندگان‌ فروخته‌ شده‌ است‌. فعاليت‌هاي‌ چندمنظوره‌ شركت‌ها و مؤسسات‌، جايگزين‌ فعاليت‌هاي‌ يك‌ منظوره‌ شده‌ است‌. توزيع‌ كالاها از مبدأ توليد تا رسيدن‌ به‌ دست‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ به‌ عنوان‌ يك‌ جزء مهم‌ از توليد ناخالص‌ ملي‌ كشورها مبدل‌ شده‌ است‌. با توجه‌ به‌ اين‌ مهم‌، فعاليت‌هاي‌ لجستيكي‌ بر ميزان‌ نرخ‌ تورم‌، نرخ‌ بهره‌وري‌، نرخ‌ سود و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ انرژي‌ و ديگر خصوصيات‌ اقتصادي‌ تأثيرگذار است

لجستيك ،‌ نظام جامع بهبود (قسمت اول)

 

لجستيك چيست؟

لجستيك يك سيستم جامع نگر است كه اهتمام آن در نظر گرفتن راه حل بهينه براي رسيدن به مقصود است. يعني همه ابزار ها را در دسترس قرار مي دهد و آنگاه با توجه به موقعيت تصميم مي گيرد كه ازچه روش و ابزاري استفاده كند. لجستيك به عنوان يك روش كلي ديد خود را به پهنه اي وسيع تر مي گستراند و از بالا دست به قضايا مي نگرد و تصميم مي گيرد كه چه فرايندي انجام شود و يك مديريت دست بالا است.

درصنايع توليدی يا خدماتی ،هدف يا رسالت کلی به نوعی دستيابی به رضايت مشتری عنوان می شود. در حقيقت اين رضايت مشتری است که باعث دستيابی سازمان به سود می شود.

اولين فرايندی که در تعريف لجستيک مهم به نظر می رسد شامل برنامه ريزی اجرا وکنترل می باشد

اهميت‌ اقتصادي‌ لجستيك‌:

روند رو به‌ رشد جمعيت‌ و به‌ تبع‌ آن‌ رشد تقاضا باعث‌ شكل‌گيري‌ بازارهاي‌ فروش‌ كالا و همين‌طور مراكز عرضه‌ خدمات‌ و كالاها شده‌ است‌.

توزيع‌ كالاها از مبدأ توليد تا رسيدن‌ به‌ دست‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ به‌ عنوان‌ يك‌ جزء مهم‌ از توليد ناخالص‌ ملي‌ كشورها مبدل‌ شده‌ است‌. با توجه‌ به‌ اين‌ مهم‌، فعاليت‌هاي‌ لجستيكي‌ بر ميزان‌ نرخ‌ تورم‌، نرخ‌ بهره‌وري‌، نرخ‌ سود و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ انرژي‌ و ديگر خصوصيات‌ اقتصادي‌ تأثيرگذار است‌.

مديران‌ مؤسسات‌ توليدي‌ و صنعتي‌ و همين‌طور سازمان‌هاي‌ خدماتي‌ بر اين‌ باورند كه‌ سيستم‌ لجستيك‌ چيزي‌ فراتر از مجموعه‌اي‌ از كاركردها و وظايف‌ گسسته‌ است‌. مفهوم‌ كارآمدي‌ كه‌ طبق‌ آن‌ نيازمندي‌هاي‌ مشتري‌ بايستي‌ به‌ مقدار مناسب‌، در مكان‌ مناسب‌ و زمان‌ مناسب‌ به‌ دست ‌مشتري‌ رسانده‌ شود، تأثير گسترده‌ و عميقي‌ بر تعادل‌ مؤسسات‌ به‌ صورت‌ كلي‌ و همين‌طور سيستم‌ اقتصادي‌ در سطح‌ ملي‌ و بين‌المللي‌ گذاشته‌ است‌.

براي مطالعه ادامه مطلب اينجا كليك كنيد.

 

نصایح بیل گیتس

نصایح بیل گیتس

بیل گیتس (رئیس مایکرو سافت) طی یک سخنرانی در یکی از دبیرستانهای آمریکا ، خطاب به دانش آموزان گفت که در دبیرستان خیلی چیزها را به دانش آموزان نمی آموزند ؛ او هفت اصل مهم را که دانش آموزان در دبیرستان فرا نمی گیرند ، بشرح زیر نام برد :

 

اصل اول :

در زندگی ، همه چیز عادلانه نیست ، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید .

 

اصل دوم :

دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قائل نیست . در این دنیا از شما انتظار می رود که قبل از آنکه نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید ، کار مثبتی انجام دهید .

 

اصل سوم :

پس از فارغ التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام شدن ، کسی به شما رقم فوق العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد . به همین ترتیب ، قبل از آنکه بتوانید به مقام معاون ارشد ، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید ، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید .

 

اصل چهارم :

اگر فکر می کنید ، آموزگارتان سختگیر است ، سخت در اشتباه هستید . پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سخت گیرتر از آموزگارتان است ، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد .

 

اصل پنجم :

آشپزی در رستورانها با غرور و شأن شما تضاد ندارد . پدر بزرگهای ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند ، از نظر آنها این کار «یک فرصت» بود .

 

اصل ششم :

اگر در کارتان موفق نیستید ، والدین خود را ملامت نکنید ، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید .

 

اصل هفتم :

قبل از آنکه شما متولد بشوید ، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می رسد ، ملال آور نبودند

نقل از سایت:حرکت 

مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model

مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model))

مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر مي سازد .

فرانشيزينگ چيست؟

فرانشيز

---

فرانشيز به عنوان يكي از مهمترين روش‌هاي انتقال تكنولوژي، با توجه به سود سرشار و سرعت بالاي آن مورد توجه كشورهاي مختلف بخصوص كشورهاي در حال توسعه قرار دارد.

در اين گزارش فرانشيز و تعاريف مربوط به آن، شكل كلي قراردادها ، موارد قانوني و حقوقي و وظايف طرفين قرارداد توضيح داده شده است. همچنين برخي نكات و راهنمايي‌هاي لازم براي افرادي كه قصد بكارگيري اين روش را دارند ذكر گرديده است.

فرانشيزينگ چيست؟

فرانشيزينگ (واگذاري حق امتياز) در معني عمومي‌اش عبارت از واگذاري برخي حقوق به وسيله‌ي يك طرف (واگذارنده امتياز) به طرف ديگر (گيرنده امتياز كه آن را نماينده نيزمي‌ناميم) در برابر دريافت هزينه است. از آن پس نماينده، آن حقوق را با راهنمايي واگذارنده به كار مي‌گيرد.

مك دونالد، نمونه كامل كنترل ها

مك دونالد؛ نمونه كامل كنترل ها

ری كراك بزرگترین فرصت را در عرضه غذا برای خانواده های مقتصد یافت كه دنبال سرویس سریع، محیط تمیز و غذای با كیفیت بودند. او این نیاز و خواست را در جوك ها و شوخی های افراد، صف های مشتریان و نحوه سفارش غذاها به وضوح مشاهده و از رویكرد خود بااین عنوان دفاع كرد كه رفت و آمدها و ایستادن های بیهوده وجهه مك دونالد را تحت كنترل خانواده ها پایین می آورد.

چند شركت محدود تجاری می توانند در جهان امروز همانند مك دونالد از رشد باثبات برخوردار باشند. مك دونالد ابتدا با محصول ساده یعنی همبرگر شروع و تنوع آن را با گذشت زمان زیاد كرده است.

●● تاریخچه

ری كراك ۵۷ ساله با دشواریهای جدی روبه رو بود و در طول زندگی همواره آرزوی ثروتمندشدن را داشت. او به محض بازگشت از جنگ جهانی اول بلافاصله برای ثروتمندشدن دست به كار شد. در سال ۱۹۳۷ او وارد عرصه جدید یعنی مخلوط كن مخصوص شد كه شش مواد را با هم مخلوط می كرد. او با مخترع آن وارد معامله شد و سپس خود را به عنوان عرضـه كننده انحصاری مخلوط كن مطرح كرد. ۲۰ سال در این كار سپری كرد ولی ثروتمند نشد. در سال ۱۹۵۴ كراك از سان برناردینو كالیفرنیا سفارش هشت دستگاه مخلوط‌كن همبرگر را دریافت كرد. این سفارش حالت غیرعادی داشت. لذا او تصمیم گرفت كه خود راسـاً به محل برود و كار مخلوط كن را ملاحظه كند.

موقعی كه ری كراك به محل رسید خیلی تعجب كرد زیرا صف طولانی برای خرید همبرگر ایجاد شده بود واو میزان بازار همبرگر را ۲۵۰ هزار دلار تخمین زد. علاوه بر آن، او تحت تاثیر سرعت انجام كار و تمیزی محیط كار قرار گرفت. مك دونالد همبرگر معمولی را به قیمت ۱۵ سنت می فروخت.

چیپس ها همواره ترد و تازه زیر گرمكن برقی قرار داشت. مشتریان زیادی وارد و خارج شده و به هیچ گونه وسایل و ملزومات زیاد نیاز نبود. ری كراك عجیب به این كار علاقه مند شد و مدت دو روز با برداران مك دونالد كلنجار رفت تا توانست امتیاز عرضه آن را با شرط ۱/۹ درصد فرانشیز، دریافت دارد و در مدت فقط ۲۲ سال، شركت او به ثروت میلیارددلاری رسید و دوشادوش شركتهای معظم نظیر زیراكس ۶۳ ساله و یاIBM ، ۴۶ ساله قرار گرفت.

براي مطالعه متن كامل مقاله روي ادامه مطلب كليك نماييد.

 

كتاب 29 راز مديريت جك ولش

  

29Leadership Secrets from Jack Welsh

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

 

Download 

 این کتاب تحت عنوان بهبودي يا نابودي كه با يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

آقای اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.  

به همه دوستان مطالعه این کتاب را پیشنهاد می کنم.

همچنين مشتاقم نظرات شما را در مورد اين كتاب بدانم.

 

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

 

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

بين مديريت و رياست تفاوت از زمين تا آسمان است.

بين مديريت و رياست تفاوت از زمين تا آسمان است

 

مدير از رأس هرم به پايين مي‌نگرد و با ايجاد هماهنگي و همنوازي و اتحاد و  اتفاق به پيش مي‌رود .

رييس در قالب يك ديكتاتور و خودمحور، فقط «دستور» مي‌دهد مدير،‌ مي‌تواند هريك از كاركنان را مانند مهره شطرنج در جايي قرار دهد كه برنده باشد نه بازنده؟

مديريتي كه بتواند جامعه را، جامعه زيرمجموعه خود را با تأمل و تحمل و صبر و حوصله، راهنمايي و رهبري كند و به پيش برد. مديريتي كه بتواند پرسنل رده‌هاي پايين‌تر يا براي بخش‌هايي از كل جامعه، كارانديش و كارساز باشد و با حسن نيت و حسن تفاهم همه آنها را به سوي اتحاد و اتفاق، به سوي هماهنگي و همنوازي،‌ به سوي برادري و برابري سوق دهد. نه آنكه با سياستهاي نادرست خود، همه آنها را به جان هم اندازد و حسادت‌ها و خصومت‌ها را توسعه و گسترش دهد تا به اصطلاح بتواند بر همه آنها “رياست” كند.

اصول چهارده گانه مدیریتی دکتر دمینگ

‌چهارده‌ اصل‌ مديريتي دمينگ‌  

                                                                                           

نوشته: ‌مهندس‌ حميد ماهراني‌

در دنياي‌ رقابتي‌ امروز، مهمترين‌ و ارزنده‌ترين‌ هدف‌ هر سازماني‌ بايد بهبود مستمر محصول‌ باشد.
اين‌ تفكر مديران‌ كه‌ براي‌ بهبود كيفيت‌ بايد مراحل‌ بازرسي‌ را افزايش‌ داد هميشه‌ با مشكلاتي‌ همراه‌ بوده‌ است.
مديران‌ باتوجه‌ به‌ پيشرفت‌ فزاينده‌ علم‌ و تكنولوژي‌ بايد امكانات‌ لازم‌ را براي‌ فراگيري‌ علوم‌ جديد فراهم‌ سازند.
از آنجا كه‌ نتايج‌ آموزش‌ مشهود نيست‌ بسياري‌ ازمديران‌ توجهي‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود ندارند.
آموزش‌ يك‌ سرمايه‌گذاري‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتايج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ مي‌شود.
يك‌ رهبر خوب‌ با شناسايي‌ استعدادها هركس‌ را در جاي‌ مناسب‌ خود قرار مي‌دهد.
براي‌ افزايش‌ فعاليت‌ كاركنان‌ بايد ترس‌ را از محيط‌ كار ازبين‌ برد چرا كه‌ با مغشوش‌ شدن‌ ذهن‌ آنها نوآوريها نيز ازبين‌ مي‌رود.
چنانچه‌ مديران‌ بتوانند عشق‌ و علاقه‌ را دربين‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند ديگر نيازي‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نيست.
 

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.