پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

 

پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

امروزه صنايع همگام با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري به سطح قابل توجهي از به كارگيري منابع خصوصا منابع انساني گام برداشته اند. در بنياد و تئوري هاي نوين مديريت از منابع انساني به عنوان اساسي ترين و پايه اي ترين شاخص ها و بنيان سازمان ها نام برده شده است و امروزه اعتبار و ارزش يك سازمان به نيروهاي انساني متخصص آن ارزيابي مي گردد نه به حجم تجهيزات، ماشين آلات و فضاي كاري. در دهه های اخیر در ادبیات سازمان و مدیریت و علی الخصوص مدیریت منابع انسانی به طور روز افزون از پرورش و حفظ منابع انسانی صحبت به میان امده است و حتی براي آن بعد راهبردی نیز قایل شده اند.

 اشتباه در سازمان­ها به دلايل مختلفي اتفاق مي افتد ولي اغلب آنها قابل جلوگيري هستند. اگر مردم تلاش كنند وقتي مشكلي به­وجود مي­آيد، آن­را بشناسند و علت­هايش را ريشه يابي كنند و براي آن يك اقدام اصلاحي مناسب انجام دهند، از بروز مشكلات در مراحل مختلف كار پيشگيري مي­شود و در صورت ايجاد مشكل، در كمترين زمان شناسايي می­شود و مثل علف هرز از بين مي­رود. استفاده از ابزارها و تكنيك هاي ساده در اجزاي مكانيكي و ديگر وسايل ايمني مي­تواند بصورت شايسته اي از بروز اشتباه و اتفاقات فاجعه بار جلوگيري كند. عمدتا برخي از خطاها مي توانند منشا انساني داشته باشند. با توجه به افزايش روز افزون حجم كارها و فعاليت ها،‌ افزايش در پيچيدگي هاي تكنولوژيكي فرايندها و تغييرات بسيار چه خواسته و چه ناخواسته، در بسياري از صنايع خطاهاي انساني كه مي تواند به توليد محصولات و قطعات معيوب منتج گردد را شاهد هستيم. توليد محصولات معيوب و نقص در سيستم يعني نارضايتي مشتريان و افزايش غير قابل كنترل هزينه ها و در نهايت شكست سازمان.

معمولا خطاهاي انساني در فعاليت هاي توليد در وهله اول بنا بر بي توجهي، فراموشكاري و بي دقتي فرد تلقي مي گردد و نزديكترين راه كار براي رفع آن براي برخي از مديران استفاده از روش هاي تنبيهي و تاديبانه مي باشد كه در واقع اينگونه روش ها تنها التيام دهنده كوتاه مدت دردي هستند كه سازمان را آرام آرام با خود مانوس مي كند. استفاده واژه مانوس براي آن بود كه در بسياري از سازمان ها نگاه عجولانه و سريع به يك مشكل و به كارگيري يك روش اصلاحي بدون انديشه و منطق، به مرور زمان مي تواند از او ( سازمان) يك رويين تن در مقابل اعمال تغييرات عمدتا اصلاحي و بي تفاوت نسبت به مسائل ريشه اي و پايه اي بسازد. خطاهاي انساني عمدتا انواع مختلفي دارند كه در زير مي توان به چند مورد از آن ها اشاره نمود:

 1- بي توجهي يا فراموشكاري : وقتي تمركز نداريم ، بعضي چيزها را فراموش مي كنيم.

2- خطاي ناشي از درك اشتباه : گاهي قبل از درك كامل شرايط محيطي فوری نتيجه گيري مي كنيم.

3- خطاي شناسايي : گاهي در خصوص يك موقعيت، اشتباه قضاوت مي كنيم ‌چون يا آن را خيلي سريع از نظر مي گذرانيم و يا آن موقعيت به قدری از ما دور است كه نمي توانيم آن را به وضوح تشخيص دهيم.

4- خطاي ناشي از بي­تجربه بودن: گاهي به دليل نبود تجربه، اشتباه مي­كنيم.

5- خطاي ناشي از بي تفاوتي به قوانين: گاهي در برخي شرايط، رعايت قوانين را غير ضروري مي دانيم.

6- خطاي غير عمد : گاهي به دليل حواس پرتي و بي آن كه متوجه باشيم، اشتباه مي كنيم.

7- خطاي ناشي از كندي : گاهي به دليل تاخير در قضاوت، ‌كارها را به كندي انجام مي دهيم و در نتيجه عكس العمل مناسب نداريم و اشتباه اتفاق مي افتد.

8- خطاي ناشي از فقدان استاندارد : بعضي از خطاها به دليل فقدان دستورالعمل و استانداردهاي مناسب كاري موجود اتفاق مي افتد .

9- خطاي غير منتظره : گاهي خطاها زماني رخ مي دهند كه تجهيزات، مطابق انتظار كار نمي كنند ولي علائم آن را تشخيص نمي دهيم.

10- خطاي عمدي : ممكن است فردي عمداً اشتباه كند تا ضرري به سازمان خود وارد كرده باشد. (سوء تفاهمات شخصي).

 نبايد انتظار داشت كه افراد همه كارها را هميشه مثل يك ماشين درست و دقيق انجام دهند. يك حواس پرتي كوچك مي تواند باعث بروز اشتباه كاري شود. اين خطا لزوما" به عنوان كم كاري يا قصور در كار نيست. بلكه يك نقص طراحي است كه باعث شده براي انجام عملياتي، توجه و دقت عمل زيادي صرف شود و اين مشكل بزرگي است.

 انواع منشأ عيوب :

1- از قلم افتادن يك فرايند

2- خطاهاي فرايندي

3- خطاهاي مربوط به موقعيت قطعه كار

4- از قلم افتادن قطعات

5- اشتباه بودن قطعات

6- فرايند بر روي قطعه اشتباه

7- اشتباه حين عمليات

8- خطاهاي تنظيم

9- آماده­سازي نادرست ماشين­آلات

10- آماده­سازي نادرست ابزارها و جيگ­ها

 روش اجرا :

 امروزه مي توان با به كارگيري ابزارها و تكنيك هاي بسياري در جهت شناسايي اين گونه خطاها چه با منشا انساني و چه تجهيزاتي اقدام نمود و در صدد از بين بردن آنها برآمد. در اين نوع ديدگاه ها، منشأ عيوب شناسايي و از ريشه حذف مي­شوند. كه اغلب ابتكارات ساده­اي هستند توانسته­اند درصد حوادث انساني، خرابي دستگاه­ها، ضايعات منابع و خطاهاي انساني را بشدت كاهش دهند و صرفه­جويي­هاي كلاني را به­همراه داشته باشند. به كارگيري تكنيك­هاي خطاناپذير سازي كه خطاها را نشان دهد يا از بروز عيب در اولين مرحله كاري، جلوگيري كند يا خطاها را دسته بندي نمايد كه در اين حالت راحتتر مي توان روي ان ها اقدامات موثري را به كار گرفت.

 شناسايي خطاها به روش­هاي مختلف امكان­پذير است. برخي به­صورت ديداري قابل تشخيص هستند ولي برخي بايد به­صورت تخصصي تر شناسايي شوند. روش­هايي مثل FMEA با تشكيل تيم هاي چند تخصصي CFT، محاسبه ضريب كارایي شاخص OEE، درخت خطا ـ شكايت مشتري و ... روش­هايي هستند كه مي توانند در شناسايي خطاها مورد استفاده قرار گيرند.

 براي اجرا مي توان به طور خلاصه

1- تعيين مقدار خطاي اپراتوري به عنوان يك شاخص عملكردي

2- اندازه گيري ميزان خطاهاي اپراتوري

3- تشكيل تيم هاي چند تخصصي

4- شناسايي خطا

5- ريشه يابي علل و منشا به وجود آوردنده خطا

6- به كارگيري راه كارها و تكنيك هاي پيشگيري از خطا

 استفاده از تيم­هاي چند تخصصي CFT

 تيم­هاي چند تخصصي بايد فرايندهايي را كه در آن خطاهاي اپراتوري در درجه بندي وقوع و كشف عيب تاثيردارد و در نهایت باعث افزايش شاخص RPN مي شود، شناسايي كند. اين مي تواند صرفا بر روي فرايندهايي انجام گردد كه بيشترين توجه را به خود اختصاص داده اند و يا از منظر مشتري و صاحبان فرايند بحراني شناخته شده است. با به كارگيري ابزارهاي تحليلي همچون FMEA مي توان طرح اولويتي از عوامل و علل پديد آوردنده خطاها تهيه نمود.

 

طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول

 

 

اصول طرح ریزی کیفیت محصول Advanced Product Quality Planning-APQP

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

گزيده اي از كتاب " شش سيگما براي همه "

 

 " در سال 1992 باعث خرسندي من بود كه شنيدم باب گالوين در موسسه ي جوران به ايراد سخنراني پرداخت. هر چند من در رابطه با مديريت تامين كننده سخنراني داشتم، برنامه ريزي كردم تا افتتاحيه ي سخنان او را بشنوم، چرا كه در اواخر دهه ي 1980 هر چند در مقياسي كوچك تر از آن چه خود موتورولا انجام داده بود، وقت زيادي صرف كمك به تامين كنندگان موتورولا براي پياده سازي شش سيگما كرده بودم. پس از شنيدن آن سخنراني اوايل نوامبر 1992، با اين نتيجه رسيدم كه شش سيگما مسيري متفاوت را در پيش گرفته است. در تمام سال هايي كه در زمينه ي مشاوره فعاليت داشته ام، هرگز نديده بودم مدير ارشدي درباره ي انجام اقدامات كيفيتي صحبت كند. در گذشته، هميشه ديگر متخصصان كيفيت بودند كه در رابطه با هنر ايجاد بهبود صحبت مي كردند و از فقدان حمايت مديريتي گلايه مند بودند.

آن شب در اين فكر بودم چه مي شد اگر مديران ارشد هم اشتياق باب گالوين را داشتند. اگر آن ها همان مشاركت و تعهدي را داشتند كه گالوين در شركت موتورولا از خود نشان داد، شش سيگما مي توانست به عنوان انقلابي واقعي در زمينه ي مديريت مطرح شود و طرز فكر مديران را از كوچك سازي به عنوان تنها رويكرد بهبود كف درآمد شركت ها دور سازد.  "

 برگرفته از كتاب " شش سيگما براي همه " نوشته جرج اكس

 

مقایسه میان شش سیگما، تفکر ناب و تئوری محدودیت ها

 

 

شش سيگما و مديريت كيفيت جامع

شش سيگما و مديريت كيفيت جامع

مديريت كيفيت جامع ( TOTAL QUALIT MANAGEMENT) از طريق اصلاح مستمر فرآيندها سعي مي نمايد پيوسته رضايت مشتري را تأمين و دامنه تغييرات را همواره كاهش دهد ، هزينه ها كاهش مي يابند و كيفيت محصول افزايش مي يابد . فرآيند بهبود مستمر در سازمان مستلزم اقدامات دايره شكل است و مسير در چرخه ( PDCA ) برنامه ريزي، اجراء، كنترل و اقدام“ فعاليت مي كند و مديريت براي تغيير فرآيند، برنامه ريزي مي كند، آن را به اجرا در مي آورد، نتيجه ها را كنترل مي نمايد و با توجه به نتايج بدست آمده به گونه اي عمل مي كند كه فرآيند تغيير به صورت استاندارد درآيد.

تحول و تكامل مفهوم TQM همراه با نيازها و الزامات كسب و كار صورت گرفته و بر اين پايه بوده است كه TQM روش شناسي جامع بهبود مستمر سازمان مي باشد. در روش شناسي مديريت كيفيت، جان مايه فرآيند بهبود مستمر در سازمان بر پايه تفكرحذف اتلاف و خطا (ZERO DEFECT) قرار داده شده است.

روش شناسي TQM به همراه تكامل آن در قالب مدل تعالي سازماني با تفكر ZERO DEFECT اگرچه طي دهه هاي 60 تا 80 تأثيرات شگرفي در سازمان به جاي گذاشت اما در دهه ي 80 دچار تحولي ديگري گرديد.

آن چه كمپاني موتورلا در دهه 80 به آن پرداخت را مي توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتا“ به طرح روش شناسي شش سيگما منجر گرديد. ضرورتي كه اين شركت را به سمت شش سيگما كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسب وكار ديگر نمي توان صرفا“ با تفكر حذف اتلاف و خطا و برخي راهكار هاي عملياتي به موفقيت رسيد. شش سيگما با تاكيد بر حصول نتايج بسيار اثر بخش تر نسبت به رويكرد هاي كلاسيك TQM عمل مي نمايد .

Six Sigma Black Belts, Green Belts, & Yellow Belts

 

Six Sigma Black Belts, Green Belts, & Yellow Belts

 

Black Belts and Green Belts are quickly becoming the talk of the town. No you’re not in the midst of a kung fu movie, the “belts” of Six Sigma are empowering companies to recover profits at an unprecedented scale. Here’s a basic rundown of their roles:

---

Master Black Belts

Master Black Belts are sometimes found within organizations and are at the top of the food chain. These team members are the full-time experts in Six Sigma integration. They not only are highly trained Black Belts, but they also have additional specialized skills and experiences that are used to deploy Six Sigma across the entire enterprise.

---

Black Belts

Six Sigma Black Belts are the ones who will be directly responsible for the execution of Six Sigma projects within an organization. Often, they are “full-time” in their duties (however, they typically only assume the role for a few years before returning to their regular duties). They are expected to take on projects with savings ball-parked at around $100,000 - $250,000. They help coach, develop, lead, and advise management and employees to achieve their goals.

---

Green Belts

Six Sigma Green Belts are the “worker bees” of the Six Sigma project. They can do much of the legwork; from gathering data to executing experiments in support of the Black Belt projects. Green Belts typically have two primary responsibilities:

• Help ensure the success of six sigma techniques
• Lead improvement projects of a smaller scale within their respective areas

The amount of Green Belts will regularly exceed the number of Black Belts.

---

Yellow Belts

Yellow Belts have a solid basic knowledge of the Six Sigma methodology. Although they are not typically handling a Black Belt project, they are taught to realize the value of Six Sigma. Their daily work reflects their excellent understanding of a quality vs. profit relationship.

---

Solid guidance and commitment allow these various belts to work together to achieve increased quality throughout an organization. It is through the specific roles of each that proper discipline is achieved through the Six Sigma implementation process.

Ref: www.sixsigmaonline.org

 

داستان موفقیت شرکت پلی اکریل ایران

داستان موفقیت شرکت پلی اکریل ایران

شرکت پلی اکریل ایران یکی از بزرگترین کارخانجات تولید کننده نخ و الیاف پلی استر و تنها کارخانه تولید الیاف و نوار اکلریک در ایران می باشد.

این شرکت در سال 1353 تأسیس و در سال 1357 به بهره برداری رسید. ظرفیت اسمی شرکت پلی اکریل ایران 129500 تن در سال است. در حال حاضر یکی از اساسی ترین و حیاتی ترین محور های بهبود خود را مبحث کاهش استراتژیک هزینه ها قرار داده و در این چهارچوب رویکرد شش سیگما به عنوان گزاره نوین کیفیت را به کار گرفته است که از یک طرف کاهش هزینه ها را به دنبال داشته و از سوی دیگر با تدابیر اتخاذ شده موجب افزایش کیفیت محصولات - خدمات و رضایت مشتریان گردیده است.

شروع فعالیت های اجرایی در راستای محور کاهش استراتژیک هزینه ها عملاً از بهمن ماه 81 شروع و تا کنون بدون وقفه ادامه داشته است. رویکرد شش سیگما که ما آن را در شکل کامل (Lean/Six Sigma) دنبال می کنیم با توسعه توانمند سازی های انسانی و سیستمی در حال توسعه است. پرورش حدود 95 نفر کمربند سفید، 85 نفر کمربند سبز، 20 نفر مدیر بهبود و 14 نفر کمربند مشکی همراه با توسعه کیفی و کمی پروژه های بهبود از برنامه های شرکت بوده و خواهد بود.

بخشی از نتایج حاصل از تجربیات عملی شرکت در زمینه (SCR) با رویکرد شش سیگما شامل 120 پروژه تعریف و تصویب شده با مبلغ صرفه جوئی بالغ بر 250،000،000،000 ريال می باشد.

شش سیگما از دیدگاه بری فوگل III

از دیدگاه بری فوگل III شش سیگما در حقیقت تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورده سازی الزامات حقیقی مشتری می باشد، هدف نهایی شش سیگما خلق توانمندی اقتصادی هم برای سازمان و هم برای مشتری می باشد.

Mapping for Business Improvement

By Thomas Pyzdek

August 2007

In last month’s column I described the leadership process at the highest level, the L1 level. I mentioned that the Improve phase of leadership required mapping core processes to an actionable level, a level where the Process Excellence Leadership Team–the PELT–could identify the critical to quality drivers in the process. In this column I will describe an approach for actually doing this which is known as “L Mapping.” L Maps are a type of simple process map used to obtain an understanding at a very high level of key business processes. They are especially useful to leaders who want to understand the hierarchy of interrelated processes that make up the business.

 

روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان

روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان

اهمیت اندازه گیری

 

فیزیک دان انگلیسی , لرد کلوین ضرورت اندازه گیری را اینگونه بیان می کند: "هر گاه توانستیم آنچه را که درباره آن صحبت میکنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم , می توانیم ادعا کنیم در باره موضوع مورد بحث چیزهایی میدانیم , در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید." پیشرفت بدون وجود راهی جهت اندازه گیری آن میسر نخواهد بود . تلاش جهت بهبود فرآیند های یک سازمان بدون ابزار مناسب اندازه گیری , سنجه های صحیح و استانداردهای عملکرد همانند سفر کردن در اتومبیلی بدون عقربه نشانگر بنزین می باشد.

Integrating-lean-kaizen-six-sigma

 

مديريت پروژه هاي بهبود کيفي به روش 6 سيگما

تاريخچه شش سيگما

 

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین و با حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

·         Kodak

·         TI

·         Allied

·          Signal

·         IBM

·         جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

·         سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

·         در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

 

شش سيگما چيست؟

 

یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از  فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.

                                                                  

                                       

درخت سیب

 

استفاده از تشبیه درخت سیب معمولاً برای تشریح منافع شش سیگما مورد استفاده قرار می گیرد. میوه هایی که چیده نشده اند بیانگر فرصت های از دست رفته و همچنین مسائل حل نشده سازمان می باشند. هنگامی که شما به درخت نگاه می کنید سه دسته میوه خواهید دید. میوه هایی که پایین درخت می باشند(low hanging) وسط(middle hanging) و بالا(high hanging).که هر دسته برای چیده شدن روش مناسبی دارند. به عنوان مثال سیب های پایین با بهبودهای سریع و مشخص قابل چیده شدن هستند (مثلاً با روش های کایزن). میوه های میانی نیازمند استفاده از ابزارهای حل مسئله همچون DMAIC برای چیده شدن دارند و میوه های بالایی با استفاده از طراحی مجدد فرآیند به روش هایی همچون (DFSS (Design for Six Sigma قابل دستیابی می باشند.

                                                                     (برگرفته از  سایت آکادمی شش سیگما)

101 چیزی که کمربند مشکی های شش سیگما باید بدانند

 

101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know

 

1. In general, a Six Sigma Black Belt should be quantitatively oriented.
2. With minimal guidance, the Six Sigma Black Belt should be able to use data to convert broad generalizations into actionable goals.
3. The Six Sigma Black Belt should be able to make the business case for attempting to accomplish these goals.
4. The Six Sigma Black Belt should be able to develop detailed plans for achieving these goals.
5. The Six Sigma Black Belt should be able to measure progress towards the goals in terms meaningful to customers and leaders.
6. The Six Sigma Black Belt should know how to establish control systems for maintaining the gains achieved through Six Sigma.
7. The Six Sigma Black Belt should understand and be able to communicate the rationale for continuous improvement, even after initial goals have been accomplished.
8. The Six Sigma Black Belt should be familiar with research that quantifies the benefits firms have obtained from Six Sigma.
9. The Six Sigma Black Belt should know or be able to find the PPM rates associated with different sigma levels (e.g., Six Sigma = 3.4 PPM)
10. The Six Sigma Black Belt should know the approximate relative cost of poor quality associated with various sigma levels (e.g., three sigma firms report 25% COPQ).

مدل شش سیگما

30Training Tips for Six Sigma Trainers

30 Training Tips for Six Sigma Trainers

By: Regina M. Clark,

Most Six Sigma trainers are technical experts that have been asked to deliver training. Before facilitating a training program, there are some fundamentals that every trainer needs to master.
The following tips will get you moving in the right direction.
Before the training...

مديريت پروژه هاي بهبود کيفي به روش 6 سيگما

مديريت پروژه هاي بهبود کيفي به روش 6 سيگما

 

                                    

تاریخچه شش سيگما                                     

 

 در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

·         Kodak

·         TI

·         Allied

·          Signal

·         IBM

·         جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

·         سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

·         در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

Six Sigma

پادكست شش سيگما - برنامه ششم و هفتم و هشتم

با سلام

قسمت ششم و هفتم و هشتم پادكست صوتي آموزشي شش سيگما جهت دانلود توسط دوستان خوب ما در سايت نگهداري و تعميرات بهره ور قرار داده شده است.

 

جهت دانلود برنامه هاو دریافت چند کتاب ارزشمند مي توانيد به اين لينك http://www.esnips.com//web/sixsigma  رجوع کنید.

 

از همکاری و تلاش دوستانم در سایت نگهداری و تعمیرات بهره ور بسیار تشکر و قدردانی می کنم. آرزوی موفقیت و تعالی برای یکایک عزیزان دارم.

پادكست شش سيگما - برنامه چهارم و پنجم

با سلام

قسمت چهارم و پنجم پادكست صوتي آموزشي شش سيگما جهت دانلود توسط دوستان خوب ما در سايت نگهداري و تعميرات بهره ور قرار داده شده است.

 

جهت دانلود برنامه چهارم مي توانيد به اين لينك http://tpm.blogfa.com/post-98.aspx و دانلود برنامه پنجم به اين لينك http://tpm.blogfa.com/post-100.aspx رجوع فرماييد.

 

همچنين براي دريافت و دانلود چند كتاب در زمينه شش سيگما مي توانيد به لينك  زير برويد.

                                        http://www.esnips.com/web/sixsigma 

 

 

 

پادکست شش سيگما برنامه سوم Six Sigma Podcast

با سلام

قسمت سوم پادكست صوتي آموزشي شش سيگما جهت دانلود توسط دوستان خوب ما در سايت نگهداري و تعميرات بهره ور قرار داده شده است.

براي دريافت فايل و اطلاعات بيشتر به آدرس http://tpm.blogfa.com/post-89.aspx رجوع فرمایید.

با تشکر

 

پادکست شش سيگما برنامه دوم Six Sigma Podcast

پادکست شش سيگما - برنامه اولSix Sigma Podcast

تعالي روش‌شناسي شش سيگما در بستر مديريت كيفيت ISO9001-2000

تعالي روش‌شناسي شش سيگما در بستر مديريت كيفيت ISO9001-2000

 

از: علیرضا شفیعی

 

گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن، مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است. افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي، يكي از مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است.

براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم ‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي، سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تلاش‌ها به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد.

سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به انتخاب روش‌هاي تشخيص و به كارگيري توانمند سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد.

مثالهاي ساده برای شش سیگما!

الهي، مدیر پروژه شش سیگما در شرکت ایدم (تبریز ) مي نويسد:

 

 

1- چراشرکتها ميخواهند شش سيگما را انتخاب كنند ؟

2- چه كسي  گواهينامه شش سيگما را ميدهد؟

3- كمربندهاي ‹‹سبز›› و ‹‹سياه›› در ‹‹تاتامي›› توليد چكاره اند ؟

           

* مثالهاي ساده  برای شش سیگما :

1-     سطح يك سيگما يعني وجود 170 غلط املائي در هر صفحه از 1 كتاب است ولي سطح شش سيگما معادل حدود يك غلط املائي در تمامي كتابهاي يك كتابخانه است.

بزودي بخش تشريح مفاهيم بنيادي شش سيگما

بزودي بخش تشريح مفاهيم بنيادي شش سيگما در سايت راه اندازي مي شود.

در اين بخش به تعريف و تشريح شش سيگما در پنج فاز تعريف – اندازه گيري – تجزيه و تحليل – بهبود و كنترل و به طور مستقل به معرفي و توضيح درباره ابزارها و تكنيك هاي مورد كاربرد در آن ها خواهيم پرداخت. بخشي از اين مباحث در هر يك از فازها به شكل زير ليست گرديده اند.

Six Sigma and the security plan

Six Sigma and the security plan

Six Sigma

Six Sigma is the constant striving to take what you are doing today and improve it. Can Six Sigma be used for improving security and emergency management? Yes it can. One must start with the DMAIC process taught within Six Sigma as a disciplined approach to project management. DMAIC stands for, Define, Measure, Analyze, Improve, and Control.

 

شش سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب؟

شش سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب؟

 

روي آوردن به متدولوژي نويني چون شش سيگما براي كليه سازمانها (كوچك يا بزرگ – توليدي يا خدماتي – دولتي يا خصوصي) و مخصوصا صنايع بزرگ يك ضرورت تام است و نه يك انتخاب.

اين موضوع را سازمان هاي متعدد كوچك و بزرگ دنيا كه طي دو دهه گذشته به سمت اين رويكرد روي آورده اند عنوان مي كنند. George Eckes در كتاب انقلاب شش سيگما به روش و دستاوردهاي چند پيشگام اين موضوع، خصوصا انقلابي كه وي با استفاده از روش شش سيگما در خود به وجود آورده اشاره مي كند. EOQ و ASQ كه به ترتيب نهاد و سازمان هاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت اروپا و آمريكا هستند شش سيگما را محور فعاليت هاي خود و اعضا (عمده كشورهاي آمريكايي و اروپايي) قرار داده اند. آن ها به بسط مفهوم شش سيگما در مقياس ملي مي انديشند و در همين راستا كشور ايرلند را به عنوان رهبر ملي اين موضوع برگزيده اند.

شش سيگما يك استراتژي تحول سازمانی است

 شش سيگما يك استراتژي تحول سازمانی است

نويسنده : مسعود سخاوی

 

استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرٿ كنندگان يك نياز بنيادي است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است ٿرآيند و يا محصولي موٿق است كه برخوردار از همه موارد ٿوق باشد.

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) "

 

تهيه و تدوين :
• سهراب برفروشان ، مسئول واحد مديريت نوين سالنهاي رنگ1,3 – ايران خودرو
• عطا الله نصرتي ، كارشناس مهندسي توليد سالن رنگ 4 – ايران خودور
 

 چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

Six Sigma core management framework

The Foundation adopted the Six Sigma as its core management framework as it:

 

is the best of the frameworks for designing new processes and making breakthrough improvements to existing processes.

 

ensures robustness of processes and reduces variation, cycle time and defects.

 

helps in innovating, predicting and consistently delivering what the customer (beneficiary) expects.  

 

An innovative combination of DMADV and DMAIC methodologies are being used to deploy Six Sigma at the Foundation.

 

 DMADV: Define, Measure, Analyze, Design and Validate is applied for the designing of new processes or reengineering existing ones. 

 

DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve and Control is used for continuous process improvement.

 

Six Sigma focuses on customer (beneficiary) centricity, process orientation, metrics focus, and continuous improvement. The large volume of the Foundation's operations lends itself to the Six Sigma way of working. The challenge at all times is however, to keep it simple and demystified so that ultimately the rural communities may by themselves be able to use these modern and useful techniques.

The Six Sigma Revolution

The Six Sigma Revolution

---

The Six Sigma Revolution Why Six Sigma? For Motorola, the originator of Six Sigma, the answer to the question "Why Six Sigma?" was simple: survival. Motorola came to Six Sigma because it was being consistently beaten in the competitive marketplace by foreign firms that were able to produce higher quality products at a lower cost.

مفهوم کارخانه پنهان(Hidden Factory)

مفهوم کارخانه پنهان(Hidden Factory)

 

تمرکز بر خروجی و محصول نهایی و بی توجهی به فرایندی که ورودی ها را به خروجی (محصول نهایی) تبدیل می کند، فلسفه و رویکردی است که مانع از بهبود فرایند شده و تنها به استمرار جریان خط تولید می اندیشد.

سازمانهایی که محصولات و خدماتی در سطح 4 سیگما و پایین تر تولید می کنند، ناگزیر از صرف زمان و هزینه فراوان جهت کشف خطاها (نامنطبق ها) و تصحیح آن ها می باشند. در اینگونه کمپانی ها، فرایندها و سیستم های منحصر به فردی به صورت ناخواسته و دور از چشم مدیریت وجود داشته که تنها وظیفه شان کشف، تصحیح و دوباره کاری خطاها و معیوبی های سایر فرایندهای ضروری می باشد.

چنین فرایندهایی که منجر به اتلاف زمان، فضا و منابع سازمان می گردند، اولین بار توسط مایکل هری «کارخانه های پنهان» نامیده شده و از آن پس این اصطلاح در ادبیات شش سیگما رایج شده است.

کارخانه های پنهان منحصر به بخش ساخت و تولید نمی باشند، هرگونه هزینه ای که توسط مدیریت سازمان شناسایی نگردیده و ردیابی و تعقیب آن مشکل و یا امکان ناپذیر باشد، بخشی از کارخانه پنهان محسوب می گردد. بروز هر خطا، معیوبی و یا نامنطبقی منجر به صرف فضا، زمان، مواد و نیروی انسانی جهت کشف، بازرسی، تحلیل و دوباره کاری می گردد، افزایش نرخ خطا منجر به ازدیاد کارخانه پنهان گشته و هزینه های فراوانی به دنبال خواهند داشت.

چه کساني به شش سيگما نياز دارند؟ (قسمت دوم)

اجرای شش سیگما 

اگر شما بخواهید شش سیگمارا در سازمان خود پیاده نمایید از کجا شروع می کنید؟ اولین قدم شما چه خواهد بود؟ خیلی از مجریان شش سیگما نگرانند کا کار را بااشتباه و یا خطا شروع کنند، ویا اینکه در این راه شکست بخورند یا پیاده سازی شش سیگما برای آنها هزینه بالایی داشته باشد. شرکت های بسیاری وجود دارند که مجریان آنها زمان طولانی را صرف فکر کردن بر روی نحوه شروع شش سیگما می کنند. اما، همه آنها نمی توانند موفق شوند. هر شرکتی قادر به شروع و اجرای شش سیگما نمی باشد. شرکت های بسیار دیگری هم هستند که شرایطی مشابه این شرکت ها   دارند. به قول مارک تواین: "در یک جاده صاف و مستقیم هم اگر با سرعت مناسب حرکت نکنی حتماً زمین می خوری."

برای شروع موفق شش سیگما در ابتدا باید کارایی شرکت را بسنجیم. برنامه های راهبردی توجه ما را بر روی سازمان متمرکز می کنند. این برنامه ها شامل اهداف کلیدی، سنجه ها، مقاصد و برنامه های سازمان می باشند. تمرکز بر روی فعالیت های آغازین در شش سیگما سبب ایجاد یک تفاوت بین شش سیگما و روش های بهبود کیفیت معمولی گردیده و آن اینست که بهبود سوددهی و تقویت اهداف کاربردی سازمان در شش سیگما بیشتر می باشد. در هر حال شروع کار با محاسبه و شناسایی هزینه های ناشی از کیفیت نامرغوب می باشد. بسیاری از مجریان هنگامی که از میزان سرمایه و پولی که در سازمان( بدلیل کیفیت نامرغوب) هدر می رود، آگاه می شوند، بسیار تعجب می کنند. در بیشتر شرکت ها ابزاری جهت محاسبه هزینه کیفیت نامرغوب(COPQ) وجود ندارد. عوامل COPQ شامل اشتباهات داخلی( تراشکاری، دوباره کاری، کاهش ظرفیت)، عوامل خارجی(میزان و محدوده اشتباهات و خرابی ها، هزینه وارانتی، شکایت ها، برگرداندن مواد اولیه و از دست دادن بازار)، ارزیابی( بازرسی، تست، ممیزی) و پیشگیری(برنامه ریزی کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود و آموزش) می باشند. هزینه خرابی های خارجی عموماً به دلیل برآوردها و تخمین های ما بوجود می آیند.«به اشتباهاتی که باعث سقوط شرکت های معتبر شده اند توجه کنید.»

شناختن و درک عوامل ایجاد ضایعات در سیستم به ما کمک می کند تا بفهمیم چه چیزهایی ما را به سوددهی رسانده و چه چیزهایی ما را از سوددهی و مسیر اصلی دور می کنند تا آنها را از بین ببریم. مجریان باید برای حذف یا کاهش چشمگیر عوامل ایجاد ضایعات برنامه ریزی کنند، سپس عوامل سودده در بازار رقابتی را شناسایی نمایند. در اجرای شش سیگما اولویت با شرکت هایی است که می خواهند سودآور بوده و یا کلاس جهانی داشته باشند. مجریان و مدیران یک شرکت واقعی و موفق، به سوددهی، کارایی و رضایت بخش بودن آن توجه داشته و نتایج سودآوری راکسب می کنند. تحقیقات نشان داد که کارایی تعدادی از شرکت های امریکای شمالی در سطح سه سیگما می باشد.این به این معنی است که کارایی نیمی از شرکت ها از سه سیگما کمتر است.

اگر در یک سازمان برای رسیدن به استراتژی های آن اجرای شش سیگما به عنوان یک متدلوژی موفق اقتصادی شناخته شود، مدیران آن سازمان باید شش سیگما را بر هر امری مقدم و ارجح بدانند. آنها باید هر نوع ابتکار در زمینه رقابت ها، اولیت بندی هایی که با یکدیگر مغایرت دارند و فرآیند شروع استراتژیک عواملی که باعث پیشرفت می گردند را به طور کاملاً واضح تعریف نمایند. در کنار برنامه های موفقیت آمیز اقتصادی، سایر جنبه هایی که باعث موفقیت شش سیگما شده اند عبارتند از:

• تعهد رهبران نسبت به شش سیگما( و اجرای آن).
• زبان ساده شش سیگما که به راحتی در سازمان قابل استفاده است.
• بهبود سریع اهداف که سبب تداوم مهندسی مجدد در فرآیندها می گردد.
• نوآوری به عنوان کلیدی جهت دستیابی به بهبودهایی قابل مشاهده و ملموس.
• (ایجاد و گسترش) تفکر فرآیندی در میان تصمیم گیران و بر پایه واقعیات نه احساسات.
• ارتباط( سازمانی) جهت حفظ پیوستگی و تداوم در اجرای شش سیگما و حفظ علاقه افراد نسبت به شش سیگما.
• سنجه ها برای ارزیابی گام بعدی(اجرای شش سیگما) به منظور دستیابی به نتایج ملموس و مورد نظر، چرا که برای رسیدن به بهبود قابل اندازه گیری به ابزارهای دقیق نیاز است.
• برنامه ریزی روزانه برای بهبود کیفیت تا سازمان(در بازار رقابتی) امکان ادامه حیاط داشته باشد.
• تعهد کارکنان به این که شش سیگما(و آموزه های آن) را به یک تجربه اجرایی(برای خود و سازمان)تبدیل نمایند و آن را در سازمان پیاده کنند.

بکی از مهمترین و اصلی ترین علل موفقیت سازمان نوع نگرش کارکنان می باشد. اگر هر کارمندی خود را یک رئیس اجرایی سازمان فرض کند، تمام توان و انرژی خود را صرف انجام کار نموده و آن را به بهترین شکل ممکن انجام خواهد داد چرا که، همواره حضور یک رئیس را در کنار خود احساس می کند. وقتی کارکنان احساس کنند که فعالیت های خود را با هدفی بالاتر از انجام وظیفه روزانه انجام می دهند، انگیزه و روحیه آنها افزایش یافته و سبب پیشرفت کارشان می گردد.

در ابتدای شروع شش سیگما عوامل نامشخص و مبهم بسیاری وجود خواهد داشت، مثلاً تعداد کارکنان مورد نیاز و میزان تلاش لازم، سطح تعهدات مالی، میزان احتمال پیروزی در کار و ترس از شکست. یکی از راه های از بین بردن ابهامات در شروع کار اینست که اهدافی را بکار ببریم که خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقعی و قابل مشاهده باشند. اگر نسبت به دستیابی به این اهداف مثبت اندیش بوده و بتوانیم از مباحث شش سیگما مثل آگاهی، تغییر فرهنگ(سازمان)، تمرکز بر کیفیت، پس انداز و سودآوری بهره ببریم، فرآیند تصمیم گیری تسریع می گردد. تصمیم گیری ها باید بر اساس نیازهای سازمان به ضایعات، پس انداز و بهبود و سودآوری در زمان، منابع و سرمایه گذاری مستمر مالی و مطابق با شش سیگما صورت بگیرند. و در نهایت با اجرای موفقیت آمیز شش سیگما تصمیمات مجریان (طرح) ، انگیزه مدیران و اشتیاق کارکنان (به انجام پروژه شش سیگما) برآورده می گردد.

چگونه تشخیص می دهید که سازمان شما از اجرای شش سیگما سود می برد یا نه ؟ به این عبارات توجه کنید:

• اهداف و کیفیت ، کامل و شفاف تعریف نشده اند، به یکدیگر مرتبط نمی باشند و تمرکز کافی روی آنها وجود ندارد.
• مجریانی که به فکر کیفیت می باشند در بخش تجارت و سوددهی سازمان حرفی برای گفتن ندارند (اهداف کیفی آنها مغایر اهداف تجاری سازمان می باشد).
• کمبود ابزارهای اندازه گیری (سطوح و روند پیشرفت) برای عواملی چون پیگیری کارایی عملیات ، نرخ بازگشت ، بازده ، COPQ ، تأثیر طراحی ، زمان (سیکل) تولید ، سطح ابداعات (در سازمان) ، توسعه مهارتهای کارکنان و کارایی مالی .
• کمبود ابزارهایی که سبب ایجاد تمرکز در تصمیم گیریها می گردند(تصمیمات را مجریان اتخاذ می کنند).
• مجریانی که شدیداً درگیر و مشغول می باشند، تلاش می کنند خود را پرکار نشان داده و کار کنان را اذیت کنند.
• کارکنانی که از مدیران می ترسند، تمایلی به پذیرفتن فعالیتهای جدید و بهبود کارایی ندارند و احساس می کنند کسی به نگرانی های آنها و اظهاراتشان توجهی نمی کند.
• تغییرات بزرگی که در (بازار)رقابتی سازمان اتفاق افتاده اند ویا در حال بروز می باشند.

برای مقابله با تنگناهایی که پیشروی فرایند سوددهی سازمان وجود دارد، باید تمرکز فعالیتها را روی توسعه و افزایش ابداعات و ابتکارات کاری در سازمان و به کارگیری ابزارهای اندازه گیری معطوف نمود. همه کارکنان باید ارزش بهبود سوددهی را درک نموده ، انگیزه کافی برای دست یابی به نتایج بهتر و بهبود آنها را داشته باشند و نسبت به بهبود کارایی تجاری سازمان متعهد شوند.

پس از پیاده سازی صحیح ابزارهای اندازه گیری کارایی، استقرار روشهای بهبود اهداف و تأمین منابع مورد نیاز، مجریان و مدیران باید موفقیت هایی را که کارکنان در این زمینه ها کسب نموده اند شناسایی کرده و برای کارکنان برتر پاداشهای مالی و ترفیع درجه در نظر بگیرند. برای اینکه برنامه موفقی داشته باشیم و این موفقیت را گسترش دهیم باید حوزه و حدود اجرای شش سیگما را تعیین کرده و آن را هدایت نماییم. بدین منظور اگر هر بخشی از سازمان فرایندها و دلایل موفقیت خود را در اختیار سایر بخشها، دپارتمان ها و مدیریت قراردهد، می تواند آنهارا نیز نسبت به این مسئله علاقه مند نماید .

آموزش مجریان شش سیگما باید در برنامه پیاده سازی و اجرای آن وجود داشته باشد. مجریان باید با همه جنبه ها، مراحل، نیازها، انتظارات و شیوه های مدیریتی جهت حضور و مشارکت فعال کارکنان برای رسیدن به موفقیت در پروژه ها آشنا باشند. کارکنان هرگز نباید در تلاش مجریان برای بهبود سوددهی تردید کرده و اشتیاق و علاقه خود را نسبت به شش سیگما و مشارکت در کار از دست بدهند. آنها باید بدانند که اعتبار سازمان در گروی اینست که شش سیگما را اجرا نموده و یا از آن صرف نظر نمایند. تمام سازمان ـ مجریان و کارکنان ـ باید یک هدف، اولویت و مقصد مشترک داشته باشند و به شش سیگما به عنوان یک یار کمکی در دستیابی به اهداف مهم توجه نمایند.

مجریان باید کارکنان واجد شرایط را که علاقه مند به بهبود بوده، موفقیت گرا، مثبت اندیش و فعال هستند را به عنوان قهرمانان پیش قدم در کارها انتخاب نمایند. باید در سازمان ها تلاش شود به جای ایجاد کمیته های راهبردی که تنها به اتخاذ تصمیمات مختلف و گوناگون می پردازند، گروه هایی ایجاد شوند که در آنها هر عضوی تمامی ظرفیت و توان مؤثر خود را به کار می گیرد.

کارکنان باید به یک آموزش آگانه برسند تا بتوانند سبب اجرای موفقیت آمیز شش سیگما شوند. کارکنانی که تمایل به استفاده از آمار و ابزارهای جدید آموزشی دارند باید شناخته شده و جهت آموزش های لازم برای رسیدن به سطح کمربند سبز یا کمر بند مشکی انتخاب شوند. این کارکنان به واسطه تمایل خود به حل مشکلات و رسیدگی کردن به آنها، به افراد و ناظرانی مجرب برای سازمان تبدیل شده اند.

کمربند مشکی ها، نهایتاً به رهبران تیم و مدیران پروژه اجرای شش سیگما تبدیل می شوند. کمربند سبزها به عنوان اعضای تیم، زیر نظر کمربند مشکی ها بوده و تحت آزمایش هایی همچون کسب مهارت های پیشرفته تر و یا توسعه و گسترش تخصص های داخل سازمان در ارتباط با شش سیگما قرار می کیرند. یکی از راه های موجود برای برآورد تعداد کمربند مشکی های لازم برای سازمان اینست که در ازای هر یک میلیون درآمد در شرکت یک کمربند مشکی داشته باشیم. روش دیگر اینست که نیم تا چهار درصد کارکنان شرکت باید کمربند مشکی داشته باشند. تقریباً به ازای هر کمربند مشکی باید ده کمربند سبز داشته باشیم. هر مدیری نیز باید در پنج سال اول استقرار شش سیگما به عنوان کمربند سبز یا بالاتر از آن فعالیت داشته باشد. گام های اجرای شش سیگما عبارتند از:

·        تجزیه و تحلیلهای مالی برای پی بردن به میزان سوددهی،COPQ و تعداد نیروهای شرکت کننده مورد نیاز.

·        برآورد میزان سوددهی اهداف .

·        محاسبه تعداد افراد مورد نیاز برای رسیدن به میزان سوددهی مطلوب.

·        برآورد مقاصد و اهداف تجاری و تعیین اعتبارات.

·        عقد قرارداد با یک شرکت جهت آموزش شش سیگما در سازمان و مشاوره برای پیاده سازی شش سیگما.

·        تعیین پروژه ها و توسعه برنامه برای رسیدن به بهبود.

·        هدایت مجریان، قهرمانان، کمربند سبزها و آموزشهای آگاهانه.

·        حل مشکلات، ارائه و گسترش راه حلهای کاهش ضایعات.

·        کنترل و پیگیری پیشرفت پروژه ، پیش بینی و انجام پشتیبانی ها در مواقع مورد نیاز.

·        اعلام عمومی موفقیتها و برگزاری جشنهای موفقیت.

·        سرمشق قرار دادن موفقیتهای کوچک سازمان و فراهم کردن شرایط مناسب برای موفقیت سایر رویکردهای سازمان.

·        ایجاد دپارتمان شش سیگما در سازمان.

اگر استقرار شش سیگما به درستی صورت نگیرد آموزش شش سیگما در سازمان هزینه بر و گران خواهد بود. برای حداکثر کردن ارزش واعتبارات سازمان روش صحیح این است که به اهداف استراتژیک سازمان دست یابیم. اما گاهی در سازمانها تلاش می شود که بدون توجه به پتانسیل های موجود در شرکت جهت دست یابی به سود بیشتر و به جای تلاش برای فعال نمودن این پتانسیلها، هزینه های پیاده سازی شش سیگما را کاهش می دهند. و این رویکردی کاملاً اشتباه می باشد. برای گسترش تجارتهای سازمان، افزایش درآمد، بهبود محدوده عملیات، تحولات بزرگ، افزایش نتایج(مثبت)کسب شده و بهبود روابط با مشتریان شش سیگما روشی بسیارمناسب است.

شش سیگما باید برای تمامی هزینه های مشترک سازمان که به یکدیگر وابسته هستند به طور صحیح استقرار یافته و به کار گرفته شود. بدیهی است که یک پروژه موفق تمامی هزینه های پرداخت شده جهت آموزش و سرمایه گذاری را در آن جبران کند.(باز گرداند)

اگر سازمان بتواند نتایج اندازه گیری و سنجش ها را مستند کرده و مدارک آن را داشته باشد، هزینه خطاها در سازمان به کمتر از نصف می رسد.(قبلاً اشاره کردیم که نیمی از شرکت ها در حد متوسط یا کمتر هستند.)ما فرض می کنیم که شرکت شما در حد متوسط باشد.در سه سیگما(محدوده ای که اکثر شرکت های امریکای شمالی در آن قرار داشتند) حدود 25% از درآمد خالص شرکت صرف هزینه اشتباهات می گردد. در شش سیگما کمتر از 5% درآمد خالص شرکت به این طریق از بین می رود. همین 20% تفاوت در فروش خالص  می تواند سود افزوده شرکت را به حدی کاهش دهد که در رتبه بندی شرکت ها در سطح بسیار پایینی قرار بگیریم.

آیا می خواهید چنین افزایش سودی(20%) داشته باشید؟

آیا برنامه ای دارید که تبدیل هزینه خطاها را به سود، برای شرکت شما تضمین کند؟ پاسخ شما به این سؤال نیاز سازمانتان را به شش سیگما تعیین می کند.

                                                                                            ترجمه: ساناز عباس زاده

چه کساني به شش سیگما نیاز دارند؟ (قسمت اول)

چه کسی به(اجرای) شش سیگما نیاز دارد؟

مقدمه:

شش سیگما برای چه نوع شرکت هایی طراحی شده است؟ شرکت های بزرگ یا شرکت های کوچک؟ آیا برای اجرای شش سیگما نیاز به منابع مالی عظیم می باشد؟ آیا آمادگی اجرای شش سیگما را در دپارتمان خود دارید؟ از کجا باید شروع کنید؟ به چه چیزهایی نیاز دارید؟ چه نیروها و منابعی برای کمک به شما در دسترس میباشند و از همه مهمتر چرا باید شش سیگما را اجرا کنید؟ زمانی که تصمیم گرفتید شش سیگما را در سازمان خود پیاده نمایید باید به این سؤالات پاسخ دهید.

این پرسش ها توجه ما را نسبت به دورنمای سرمایه گذاری(درسازمان) و نیازهای تجاری(در سازمان) (دررابطه با شش سیگما) جلب می نماید. شش سیگما هم در شرایط سخت اقتصادی و هم در شرایط مطلوب آن به کار می رود. در شرایط سخت تمرکز سازمان باید یر روی فرآیندها و سوددهی باشد و شش سیگما ابزاری فوق العاده برای درک و    پی بردن به بهبود است. اما در شرایط مطلوب اقتصادی اهمیت شش سیگما به دلیل ایجاد بهبود در فرآیندها بوسیله شرکت دادن کارکنان(در امور اجرایی شش سیگما) و بهبود روحیه آنان و حفظ وضعیت موجود می باشد. در هر حال، در هرشرایط اقتصادی، باید دائماً در فکر سودآوری سازمان باشید.

آیا تاکنون به این فکر نکرده اید که چرا شرکت ها به دنبال اجرای شش سیگما می باشند؟ تجربه نشان داده          شرکت هایی که شش سیگما را اجرا و در سازمان خود پیاده نموده اند، موفق شده اند فرآیندهای سازمان را صددرصد بهبود دهند. سابق بر این شرکت ها معتقد بودند که حتی 99% بهبود کارایی نیز برای جلب رضایت مردم و مشتریان کافیست و به همین اکتفا می کردند. 99% کارایی یعنی، گم شدن20000 بسته پستی در ساعت، تأخیر روزانه دو پرواز مهم در فرودگاه و200000 نسخه دارویی اشتباه در هر سال.

 

استقرار شش سیگما

درمحدوده شش سیگما تنها 4 / 3 خطا در هر یک میلیون فرصت بوجود می آید. جک ولش(Jack Welsh)، کارمند بازنشسته بخش CEO جنرال الکتریک(GE)، معتقد است اگر سازمان با چنین کیفیتی فعالیت کند، تمایل و تعهد شدیدی در میان کارمندان سازمان نسبت به کسب نتایج بزرگ و قابل مشاهده بوجود می آید. بهبود کیفیت سبب افزایش رضایت کارکنان و مشتریان، سودآوری بیشتر و افزایش اعتبار سازمان می گردد. ولش توانست با اجرای موفق شش سیگما بالاترین سطح تعهد را در میان کارکنان نسبت به بهبود کیفیت در جنرال الکتریک بدست آورد.

فرآیند های فروش و سودآوری از دو پارامتر اصلی تشکیل شده اند : هزینه کالای فروخته شده و قیمت کالای فروخته شده. عواملی همچون ظرفیت تولید، کیفیت، تقاضا(ی محصول) و اعتبار کالا قیمت آن را تعیین می کنند. هزینه محصول نیز شامل قیمت مواد اولیه، فرآیندها، تجهیزات و کارکنان می شود. هزینه های بالای محصولات اصولاً بدلیل بی کفایتی(کارآمد نبودن)، پس دادن(محصول توسط مشتری)، دوباره کاری، تراشکاری، بازگشت(به عقب در حین تولید به دلیل وجود نقص در قطعه)، ناکارایی فرآیند، نگهداری و تعمیرات و سایر عملیات های پشتیبانی بوجود می آیند. از آنجا که کاهش هزینه های کالای فروخته شده سبب افزایش سهم بازار و میزان فروش کالا می شود باید همواره به دنبال فرصت هایی باشیم که هزینه ها را کاهش می دهند. این فرصت ها در قالب منابع از دست رفته مثل زمان، تجهیزات، مواد اولیه، وسایل، نگهداری و تعمیرات وجود دارند.

در ابتدا باید باتوجه به میزان پس انداز سازمان مقدار منابع مالی و سرمایه گذاری ممکن برای اجرای شش سیگما را تعیین نمود. سپس با استفاده از معیارهای خاصی فرصت های موجود و برنامه ریزی های لازم برای منابع را ارزیابی کرد و پس از آن با توجه به پیچیدگی فرصت ها و مشکلات ارزیابی شده، مدیریت، کمربند مشکی ها و یا کمربند سبزهای واجد شرایط را تعیین می کند.

در مسیر دستیابی به شش سیگما می توان نمودار جریان یک فرآیند را ایجاد نمود و گسترش داد و میزان خطاهای آن، سیکل تولید و فرصت ها(ی ایجاد خطا) را در یک حد مشخص ثابت نگه داشت. اگر تعداد زیادی از مشکلات وابسته به طراحی محصول باشد، باید در اصول طراحی محصول بازنگری کرد. برای رسیدن به بهترین نتایج در شش سیگما از روش هایی مثل استقرار تابع کیفیت، تجزیه و تحلیل شکست و آثار آن(FMEA)، کاهش ریسک، طراحی ترکیب و مونتاژ و طراحی قابلیت(امکان) ساخت محصول استفاده می گردد. هدف از این طراحی ها تولید محصولات و خدماتی بدون خطا و اشتباه می باشد. به این نکته توجه کنید که «این مشتریان هستند که خطاها را تعریف می کنند نه خدمت دهندگان و یا تولیدکنندگان محصول.»

باید بدانید که فرصت های بهبود در هر شغل و تجارتی وجود دارند. کافیست مدیریت این فرصت ها و منابع ناشناخته سودآور را شناسایی نموده و از آنها استفاده نماید. این منابع ناشناخته اغلب در مواقعی که پروژه های شش سیگما تعریف و تعیین نشده باشند نیز وجود داشته و سودده و نتیجه بخش هستند.(در حقیقت شش سیگما این منابع را شناسایی و از آنها بهترین استفاده و سود ممکن را می برد.) برای استفاده از منابع و رسیدن به نتایج مهم باید نسبت به اجرای شش سیگما در سازمان کاملاً متعهد باشید. به این منظور آموزش شش سیگما به تنهایی کافی نمی باشد. باید با ایجاد احساس تعهد نسبت به استفاده از آموزه های شش سیگما میزان سوددهی را تا حد مطلوب و مورد نظر افزایش داد. سود بیشتر تنها بعد از ایجاد تغییرات بدست می آید.

(ادامه دارد)

six sigma

شش سيگما را بيشتر بشناسيم

شش سيگما را بيشتر بشناسيم.

شش سیگما را می توان یک ابزار مدیریتی نیرومند و فراگیر جهت ایجاد تغییر در سازمان و انطباق برخواسته های مشتری نامید.

شش سیگما برخلاف سایر رویکردهای کیفیت تنها یک روش نبوده بلکه یک چشم انداز، هدف و سمبل را نیز در بر دارد. علی رغم اینکه شش سیگما بسیار تحت تاثیر متدلوژی TQM می باشد با این حال از کاستی های TQM نظیر نداشتن سنجه ای جهت ارزیابی و پایش میزان پیشرفت، ملموس نبودن اهداف کلان و عدم اتصال به پایه های اقتصادی سازمان، مبرا می باشد.

شش سیگما، تنها یک برنامه کیفیت نمی باشد بلکه یک ابتکار در راهبرد کسب و کار است.

 از دیدگاه بری فوگل III شش سیگما در حقیقت تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورده سازی الزامات حقیقی مشتری می باشد، هدف نهایی شش سیگما خلق توانمندی اقتصادی هم برای سازمان و هم برای مشتری می باشد.

مراحل اصلي شش سيگما

مراحل اصلي شش سيگما

مراحل اصلي شش سيگما را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد :
1- مشاركت مديران عالي در تعيين استراتژيها، اهداف، انتخاب تيم‌ها و بازنگري پيشرفت : مشاركت مستقيم مديران عالي سازمان در اقدامات ياد شده، بسيار مهم است زيرا تفويض مديريت كيفيت به ديگران در سطح پايين‌تر اين پيام را به كاركنان انتقال مي دهد كه تلاشهاي انجام شده در فرآيند تغيير در اولويت‌هاي پايين قرار دارد.

2- تعريف : تيم شش سيگما سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت، نيازهاي مشتريان و بازخور تعريف مي كند.

3- سنجش : شناسايي فرآيندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرآيند در اين مرحله انجام مي گيرد.

4- تجزيه و تحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد.

5- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود. همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌كند.

6- كنترل : تدوين ساز و كارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش، در اين مرحله مورد توجه قرار مي‌گيرد.

كاهش ضايعات و خطاهاي كاري با پيروي از نگرش شش سيگما نه تنها بهاي هر واحد محصول يا خدمات را كاهش مي دهد، بلكه كيفيت، مطلوبيت و رقابت‌پذيري آنها را نيز بهبود مي بخشد با اين وجود گاه مديران سازمانها به سطح كيفيت شش سيگما روي نمي‌آورند مگر آنكه مجموع هزينه‌هاي ناشي از پايين بودن كيفيت محصولات يا خدمات و نيز هزينه‌هاي ناشي از عدم انجام اقدامات عملي براي دست يافتن به سطح كيفي شش سيگما را به دقت محاسبه كنند.
اين در حالي است كه بسياري از هزينه هاي ناشي از پايين بودن كيفيت مانند بخش اعظم يك كوه يخ مشهود و ملموس نمي‌باشد و در واقع هنر مديران درگير در مسير دستيابي به سطح كيفي شش سيگما، شناسايي و تمركز بر هزينه‌هاي ياد شده (مانند هزينه هاي ناشي از زمان از دست رفته، دوباره كاري، اعتبار و سرمايه از دست رفته، تغييرات و ساير هزينه‌هاي ناشي از مديريت ضعيف) مي‌باشد.
برخورداري از تفكر شش سيگما (به معناي انديشه كاهش خطاها و بهبود كيفيت) ناخودآگاه مديران سازمان را به سوي مديريت فرآيند و مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، سوق مي‌دهد. انديشيدن به پيامدهاي قطع ماهانه جريان برق تنها براي چند دقيقه در هر منطقه، ايجاد يك روزنه يكي ميليمتري در هر چند هزار متر شبكه انتقال آب آشاميدني، نشت چند ليتر آب در روز از يك درياچه چند ميليون متر مكعبي پشت سد. اگر چه به ظاهر نمايانگر خطاهاي بسيار ناچيز است، اما در واقع اهميت دستيابي به سطح كيفي شش سيگما در صنعت آب و برق را به روشني آشكار مي‌سازد.

شش سيگما را بشناسيم

شش سيگما را بشناسيم.

سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد.

Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

 

اصول شش‌گانه شش سيگما :

1-  تمركز حقيقي بر مشتري

2-  مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

3-  تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها

4-  مديريت پيشگيرانه

5-  همكاري نامتناهي

6-  حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

 

 

مزاياي شش سيگما :

·        خلق موفقيت مستمر و باداوم

·        ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

·        تمركز كارا و مؤثر بر مشتري

·        ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

·        تحقق تغييرات راهبردي

·        تسريع بهبود