| تبليغات | X |
|
وبلاگ تخصصی متدولوژی شش سیگما Six Sigma
|
||
|
Continuous efforts to reduce variation in process outputs is key to business success |
پرسش :
آيا مشاوران خوبي وجود دارند كه به جاي دستمزد خود درصدي از صرفه جويي هاي مورد ادعاي خود را بگيرند؟ اگر چنين مشاوراني وجود دارند، آيا خوب هستند؟ اگر نه، چرا اين طور است؟
پاسخ:
اگر جراحي به شما بگويد: " ببيين، من الان دستمزدي براي جراحي نمي خواهم،در عوض با درصدي از درآمدي كه در طي سال هاي بعدي زندگي ات كه من نجاتت داده ام راضي هستي" شما فكري درباره اش مي كنيد؟ اگر من چنين پيشهادي از جراحم دريافت مي كردم بلافاصله مي پرسم كه چقدر كارش را بلد است. به نظر من اين نوع اقدام بازاريابي براي جراحاني است كه كمتر موفق بوده اند و مي خواهند به شغل جديدي بپردازند. من جراحي را مي خواهم كه سابقه ي عمل خوبي داشته باشند و اگر ارزش داشته باشد، حتا دستمزد بالايي طلب كند. به نظر من اگر زندگي شما در خظر باشد، شما هم چنين تصميمي خواهيد گرفت.
من به عنوان مشاور شش سيگما، به مهارت هاي خود اعتماد دارم. اما كاملا مانند جراحان، تضميني وجود ندارد. داده هايي كه جمع آوري كرده ايم، نشان مي دهند در 80 درصد موارد يا تغيير بارزي در فرهنگ وجود داشته است و يا دست كم بازگشت سرمايه اي قابل توجه داشته ايم. مثلا در سال هاي اخير مشتريان ما از بازگشت سرمايه ي 2 به 1 به 20 بازگشت سرمايه ي به 1 در سال اول اجراي شش سيگما رسيده اند.
برگردان از كتاب six sigma for everyone
نوشته : George Eckes
پرسش ۳ : آیا شش سیگما باعث كاهش قوه خلاقیت در من نمي شود؟
این پرسش از وقتی بیشتر مطرح شد که رادیوی ملی، برنامهای در مورد همین موضوع ساخت. رادیوی ملی اشاره داشت که بسیاری از کارمندان سازمانها نگران این نکته هستند که مبادا حضور در سازمانی كه با دادهها و حقایق مدیریت میشود، خلاقیت آن ها را محدود نمايد. اما در حقیقت عکس این موضوع اتفاق خواهد افتاد. در سازمان مجهز به شش سیگما کارمندان فرصتی بسیار بیشتر برای نشان دادن خلاقیت خود خواهند داشت. این که فرهنگ شش سیگما چگونه خلاقیت را به جای از میان بردن تشویق تقویت میکند، دو راه عمده دارد.
نخست این که در یک تیم پروژهی شش سیگما، موفقیت یا شکست تیم مستقیماً با چگونگی ارتباط اعضا با خلاقیت خود بستگی پیدا میکند. توجه داشته باشید، با این که تصمیمها بر اساس دادهها گرفته میشوند؛ خود تیم در مرحلهی تحلیل به تعیین علل ریشهای میپردازد و این کار را طوفان فكري بین اعضا انجام میدهد. این کار طبق تعریف باعث میشود اعضای تیم از خلاقیت و تجربهی مرتبط با پروژهی خود به صورت همزمان استفاده کنند. همچنین در مرحلهی بهبود، اعضای تیم باید از طریق تضارب آرا به ایجاد نقطه نظراتی بپردازند که باعث بهتر شدن عملکرد سیگما گردد. خیلی وقتها پیش آمده که دیدهام تیمهایی با نقطه نظرات عالی (که آزموده شده و ارزشیابی شدهاند.) عملکرد سیگمایی را به نحو چشمگیری بهبود دادهاند.
دوم این که، روشی تاکتیکی وجود دارد که به ایجاد فرایندها و محصولات تازه کمک میکند. این نوع طراحی برای شش سیگما به نام DMADV شناخته میشود که مخفف تعریف، اندازهگیری، تحلیل، طراحی و صحه گذاري است. DMADV وقتی کاربرد دارد که فرایند یا محصولی که اکنون وجود ندارد برای اثرگذاری مثبت بر اهداف راهبردی شرکت و سازمان، ضروری باشند. خلاقیت اعضای تیم پروژهی DAMDV، اساس موفقیت در رسیدن به اهداف تیم است. بنابراین تیم چه از DMAIC استفاده کند و چه از DMADV، اگر بخواهد موفق شود، خلاقیت یکی از بایدها است.
برگردان از كتاب six sigma for everyone
نوشته : George Eckes
پرسش 2: چطور بفهمم سازمان من شش سیگما را با موفقیت پیادهسازی کرده است؟
اگر سازمان شما شش سیگما را با موفقیت پیادهسازی کند، علایم چندی هستند که باید به دنبال آنها بگردید.
نخست آن که مدیریت سازمان شما به سمت حقیقتمحوری میل خواهد کرد. حضور در یک جلسه باعث حصول تصمیمی مبتنی بر دادهها خواهد شد؛ نه مبتنی بر نظر کسی که بلندترین صدا را دارد. بالاخره کسی در این قبیل جلسهها دادهها را طلب خواهد کرد. حال داده میخواهد به صورت نمودار پاراتو باشد یا به صورت هسیتوگرام یا به صورت ارزیابی که برای مشتری انجام شده است.
دوم اینکه شما با مفهوم فرایند بیشتر آشنا خواهید شد. فرایند مجموعهای از مراحل یا فعالیتهاست که ورودیها را میگیرد، به آن ارزشافزایی میکند و خروجیهایی برای مشتری ایجاد میکند. اگر چه همه مدعی مشتریمحور بودن هستند، اما آنهایی که به ارزیابی مدیریت و بهبود فرایندهای سازمانی خود توجه میکنند را واقعاً میتوان مشتری گرا نامید. بنابراین اگر سازمان شما شش سیگما را با موفقیت پیادهسازی کرده باشد، شما و دیگران با فرایند کاری سازمان بیشتر آشنا خواهید شد. علاوه بر این، از معیارهای کلیدی بهبود و کارآمدی فرایندها آگاه میشوید.
سوم این که با پیادهسازی شش سیگما میتوانید انتظار داشته باشید که در گروهها، بهبود بیشتر را ببینید یا در آنها همکاری ايجاد کنید. وقتی سازمانی فرایندهای شش سیگما را آغاز میکند، اولین تیمی که آن را به کار ببرد، نوآور جلوه خواهد کرد. پس از چندی، از تمام کارکنان سازمان انتظار بهبود خواهد رفت. بنابراین مفهوم تیم بهبود و شرکت دورهای شما در آن تبدیل به یک استانداردی فراتر از نوآوری خواهد شد.
چهارم آن که، تمرکز انرژی در یک سازمان شش سیگمايي تغيیر خواهد کرد. شناخت از آتشنشانها به سمت آتشافروزان گذر خواهد کرد. معنی این جمله این است که سازمان شما از یک حالت انفعالی به حالتی فعال گذر خواهد کرد.
سئوال اول:
آیا شش سیگما نظیر سایر موارد کیفیت مدار دیگری نیست که در گذشته آغاز شدند و تقریباً تمام آن ها به شکست انجامیدند؟
پاسخ:
این پرسش رایجترین پرسشی است که میشنویم. همچنان که پیشتر هم مطرح شد، شش سیگما از ابزارها و روشهایی مشابه با فعالیتهای کیفیتافزایی استفاده میکند اما تفاوتهای بسیاری بین شش سیگما و تلاشهای قبلی موجود است.
نخست آن که دیگر فرایندهای کیفیتی هرگز نظر مدیران ارشد را جلب نکردند. حال فرایندها هر چه بود، چه کنترل آماری فرایند، مدیریت کیفیت جامع، برنامهریزی و چه دیگر موارد، خیلی به ندرت مدیریت در آنها درگیر شده است.
آن چه به طور معمول رخ میداد این بود که تیم پروژه بلافاصله از افرادی که به بهبود علاقهمند بودند، شکل میگرفت.
این تیمها تلاش کردند از روشها و ابزارهای کیفیت استفاده کنند و آنها را به کار ببرند؛ اما تمام این قبیل فعالیتها بدون حمایت مدیریت بودهاند. بنابراین هم تلاشها و هم نتایج حاصل شده ناقص بودهاند.
شش سیگما متفاوت است زیرا مدیریت در آن حضور فعال دارد. جک ولش در جنرال الکتریک میگوید شش سیگما مهمترین راهکاری بوده است که در طی 20 سال خدمت خود در جنرال الکتریک به آن وارد کرده است. جفری ایمت، جانشین او، نیز در اولین گفتگوی خود با وال استریت ژورنال گسترش شش سیگما تا چهار برابر را یادآور شد. دو نفر از جانشینان بعدی ولش، جیمز مکنری و رابرت ناردلی، شش سیگما را در اولین ماه پس از ترک جنرال الکتریک به سازمانهای جدید خود بردند (شرکتهای 3M، HOME DEPOT)
چگونه شش سیگما حمایت چنین مدیران سطح بالایی را کسب کردهاست؟ زیرا مدیران مزبور از شش سیگما به صورت راهبردی و به عنوان ابزاری سطح بالا که آنها را قادر میکند به اهداف کسب و کار سازمان منبوعشان دست یایند مینگرند. با وجود حمایت، تشویق و تخصیص منابع از سوی مدیریت، شش سیگما بدل به راهی برای انجام کسب و کار در سازمانهایی شده است که از آن استقبال کردهاند. این مورد برای هیچ کدام دیگر از راهکارهاي کیفیتی دیگر صورت نگرفته است. چه تعدادی از دیگر ابزارهای کیفیتی مانند شش سیگما حمایت مدیریت را همراه خود داشتهاند.
با چنین حمایتی از سوی مدیریت، نتایج مثبت هم بلافاصله از پی خواهند ماند. در ماههای اخیر سازمان مشاورهای ما (شركت اكس و شركا) به مشتریان خود برای کسب چندین میلیون دلار صرفهجویی و نیز جلب رضایت مشتریان کمک کرده است. یکی از مشتریان که در مبحث خدمات بازرگانی فعال است توانست زمان توزیع کارت اعتباری خود را از 38 روز به کمتر از 3 روز کاهش دهد. مشتری دیگر که تأمینکنندهی خدمات بهداشت و سلامت است، توانستهاست شکایتهای نامنتظر را کاهش داده و روند پذیرش بیماران را تسهیل کند. اگر راهکاری موفقیتآمیز باشد، به کار برده خواهد شد. این نوع نتایج باعث جلب مشارکت فعال مدیریت خواهد شد. هرگاه مدیریت از روندی حمایت کند، روند به کار خواهد افتاد. تفاوت شش سیگما و سایر فعالیتهای کیفیت افزایی در همین نهفته است.
برگردان از كتاب six sigma for everyone
نوشته : George Eckes
در پست هاي بعدي به ارائه و بيان سئوالات ديگر در شش سيگما خواهيم پرداخت.
بيان چند سئوال از دكتر مايكل هري پيرامون شش سيگما:
سئوال اول:
اگر قابليت و توانمندي فرايندي در سازمان پايين باشد آيا بايد از چرخهDMAIC يا طراحي براي شش سيگما (DFSS) استفاده نمود؟
پاسخ دكتر مايكل هري:
- آيا اين فرايند به سبب كنترل هاي ضعيف فرايندي و يا عدم كنترل فرايند داراي قابليت پايين و يا بدون قابليت شده است؟
- آيا اين فرايند به خاطر فن آوري و تكنولوژي نامرغوب و نامانوس به شكست انجاميده است؟
- آيا به خاطر دانش عملياتي ناكافي از قابليت ضعيفي برخوردار است؟
- آيا به خاطر فاصله ميان فن آوري مورد كاربرد در فرايند ها و مشخصه هاي طراحي چنين اتفاقي افتاده است؟
- آيا به سبب اثر متقابل اين عوامل اين مسئله پيش آمده است؟
- چطور مي توانيد انتظار داشته باشيد كسي عاقلانه به چنين سئوال مبهمي (منظور سئوال اصلي است) پاسخ دهد؟
- اگر به واقع فرايندها در سازمان از قابليت پاييني برخوردار باشند و به شكست نزديك، طرح ريزي يك پروژه ساده در محدوده كمربند مشكي ها قطعا نمي تواند تغيييري در وضعيت ايجاد نمايد.
- بهترين مشورتي كه ميتوانم به شما بكنم اين است كه اگر شما به دنبال پاسخ مشخصي هستيد با روشن بيان نمودن و همينطور محدود كردن سئولاتتان، پاسخ مناسبي براي آن ها به دست خواهيد آورد.
به عقيده من هم بيان يك سئوال يا يك مسئله به شكل و شمايلي كامل، مشخص و دقيق از پارامترهاي با اهميت دستيابي به يك پاسخ مشخص و كامل است.
شايد مايكل هري مي خواهد بگويد سعي نكنيد خود و سازمانتان را با پيچيدگي هاي شش سيگما حلق آويز نماييد. ريشه بسياري از مسايل در شركت ها به همان اندازه سئوالات مايكل هري بديهي و آشكار هستند. مايكل هري در پاسخگويي به اين پرسش، پاسخ ما را با بيان و مطرح نمودن چند سئوال مي دهد. او ما را به اين نكته هدايت مي كند كه يافتن و تجزيه و تحليل مشكلات سازمان چه بسا با طرح اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه اي چند، حل گردد.
پس به عقيده او بيان صحيح سئوال، به شناخت و تسلط ما نسبت به تمامي زواياي موجود در سازمان به عنوان مديران ارشد و مديران عملياتي اشاره دارد. پس در چنين شرايطي به واقع شش سيگما به ما هيچ ياري نمي رساند. در نتيجه بايد منشا و منبع اجراي اقدامات اصلاحي را با شش سيگما اشتباه نگيريم و فاصله اين دو را به لحاظ عملكردي درك نماييم.
|
| اشتراك در انجمن شش سيگما |
| بازدید از این گروه |
|