يك تجربه

 

.:: خواندن کل اين متن بيشتر از 3 دقيقه زمان شما را نخواهد گرفت. پس لطفا بخوانيد ::.هر چند كه از اواسط آن متوجه شويد قبلا هم آن را خوانده ايد...باز هم يك بار ديگر بخوانيد

 

١٨ سال پيش من در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است.  اينجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول مي‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اينجاست. جهانى شدن (globalization)  باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدي‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش مي‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى مي‌انجامد. به عبارت ديگر:
1- سوئد در حدود 450000  کيلومتر مربع وسعت دارد..
2- سوئد حدود 9 ميليون جمعيت دارد.
٣- استكهلم، پايتخت سوئد كه به پايتخت اسكانديناوي نيز مشهور است حدود  780000 نفر جمعيت دارد.
4- ولوو، اسکانيا، ساب، الکترولوکس و اريکسون برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.

اولين روزهايي كه در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمي‌داشت و به محل کار مي‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه مي‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک مي‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار مي‌آمدند.

روز اول، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم:  آيا جاى پارک ثابتى داري؟ چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک مي‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟

او در جواب گفت: براى اين که ما زود مي‌رسيم و وقت براى پياده‌رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر مي‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمي‌کني؟

ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (Slow Food). اين جنبش مي‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار مي‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس طرح شده و يک "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس شتاب و ديوانگي به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال مي‌برد. نهضتى که کميّت را جايگزين کيفيت در همه شئون زندگى ما کرده است.

مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار مي‌کنند امّا از آمريکائي‌ها و انگليسي‌ها مولّدترند. آلماني‌ها ساعت کار هفتگى را به 28/8 ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان ٢٠درصد افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائي‌ها را هم جلب کرده است.

 

البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است.. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است.
به معنى چسبيدن به حال در مقابل آينده نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسي‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت مي‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بي‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.

بسيارى از ما زندگى خود را به دويدن در پشت سر زمان مي‌گذرانيم امّا تنها هنگامى به آن مي‌رسيم که بر اثر سکته قلبى يا در يک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسيدن به سر قرارى، بميريم.

بسيارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آينده هستيم که زندگى خود در حال حاضر، يعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش مي‌کنيم.

همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختيار داريم. هيچکس بيشتر يا کمتر ندارد. تفاوت در اين است که هر يک از ما با زمانى که در اختيار داريم چکار مي‌کنيم. ما نياز داريم که هر لحظه را زندگى کنيم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: زندگى آن چيزى است که براى تو اتفاق مي‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ريزي‌هاى ديگرى هستى.

به شما به خاطر اين که تا پايان اين مطلب را خوانديد تبريک مي‌گوئيم. بسيارى هستند که براى هدر ندادن زمان، از وسط مطلب آن را رها مي‌کنند تا از قافله جهانى شدن عقب نمانند!

 

 

چند سئوال متداول در باره شش سيگما

 

پرسش :

 آيا مشاوران خوبي وجود دارند كه به جاي دستمزد خود درصدي از صرفه جويي هاي مورد ادعاي خود را بگيرند؟ اگر چنين مشاوراني وجود دارند،‌ آيا خوب هستند؟ اگر نه،‌ چرا اين طور است؟

 

پاسخ:

اگر جراحي به شما بگويد: " ببيين، من الان دستمزدي براي جراحي نمي خواهم،‌در عوض با درصدي از درآمدي كه در طي سال هاي بعدي زندگي ات كه من نجاتت داده ام راضي هستي" شما فكري درباره اش مي كنيد؟ اگر من چنين پيشهادي از جراحم دريافت مي كردم بلافاصله مي پرسم كه چقدر كارش را بلد است. به نظر من اين نوع اقدام بازاريابي براي جراحاني است كه كمتر موفق بوده اند و مي خواهند به شغل جديدي بپردازند. من جراحي را مي خواهم كه سابقه ي عمل خوبي داشته باشند و اگر ارزش داشته باشد، حتا دستمزد بالايي طلب كند. به نظر من اگر زندگي شما در خظر باشد، شما هم چنين تصميمي خواهيد گرفت.

من به عنوان مشاور شش سيگما، به مهارت هاي خود اعتماد دارم. اما كاملا مانند جراحان، تضميني وجود ندارد. داده هايي كه جمع آوري كرده ايم،‌ نشان مي دهند در 80 درصد موارد يا تغيير بارزي در فرهنگ وجود داشته است و يا دست كم بازگشت سرمايه اي قابل توجه داشته ايم. مثلا در سال هاي اخير مشتريان ما از بازگشت سرمايه ي 2 به 1 به 20 بازگشت سرمايه ي به 1 در سال اول اجراي شش سيگما رسيده اند.

 

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

 

پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

 

پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

امروزه صنايع همگام با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري به سطح قابل توجهي از به كارگيري منابع خصوصا منابع انساني گام برداشته اند. در بنياد و تئوري هاي نوين مديريت از منابع انساني به عنوان اساسي ترين و پايه اي ترين شاخص ها و بنيان سازمان ها نام برده شده است و امروزه اعتبار و ارزش يك سازمان به نيروهاي انساني متخصص آن ارزيابي مي گردد نه به حجم تجهيزات، ماشين آلات و فضاي كاري. در دهه های اخیر در ادبیات سازمان و مدیریت و علی الخصوص مدیریت منابع انسانی به طور روز افزون از پرورش و حفظ منابع انسانی صحبت به میان امده است و حتی براي آن بعد راهبردی نیز قایل شده اند.

 اشتباه در سازمان­ها به دلايل مختلفي اتفاق مي افتد ولي اغلب آنها قابل جلوگيري هستند. اگر مردم تلاش كنند وقتي مشكلي به­وجود مي­آيد، آن­را بشناسند و علت­هايش را ريشه يابي كنند و براي آن يك اقدام اصلاحي مناسب انجام دهند، از بروز مشكلات در مراحل مختلف كار پيشگيري مي­شود و در صورت ايجاد مشكل، در كمترين زمان شناسايي می­شود و مثل علف هرز از بين مي­رود. استفاده از ابزارها و تكنيك هاي ساده در اجزاي مكانيكي و ديگر وسايل ايمني مي­تواند بصورت شايسته اي از بروز اشتباه و اتفاقات فاجعه بار جلوگيري كند. عمدتا برخي از خطاها مي توانند منشا انساني داشته باشند. با توجه به افزايش روز افزون حجم كارها و فعاليت ها،‌ افزايش در پيچيدگي هاي تكنولوژيكي فرايندها و تغييرات بسيار چه خواسته و چه ناخواسته، در بسياري از صنايع خطاهاي انساني كه مي تواند به توليد محصولات و قطعات معيوب منتج گردد را شاهد هستيم. توليد محصولات معيوب و نقص در سيستم يعني نارضايتي مشتريان و افزايش غير قابل كنترل هزينه ها و در نهايت شكست سازمان.

معمولا خطاهاي انساني در فعاليت هاي توليد در وهله اول بنا بر بي توجهي، فراموشكاري و بي دقتي فرد تلقي مي گردد و نزديكترين راه كار براي رفع آن براي برخي از مديران استفاده از روش هاي تنبيهي و تاديبانه مي باشد كه در واقع اينگونه روش ها تنها التيام دهنده كوتاه مدت دردي هستند كه سازمان را آرام آرام با خود مانوس مي كند. استفاده واژه مانوس براي آن بود كه در بسياري از سازمان ها نگاه عجولانه و سريع به يك مشكل و به كارگيري يك روش اصلاحي بدون انديشه و منطق، به مرور زمان مي تواند از او ( سازمان) يك رويين تن در مقابل اعمال تغييرات عمدتا اصلاحي و بي تفاوت نسبت به مسائل ريشه اي و پايه اي بسازد. خطاهاي انساني عمدتا انواع مختلفي دارند كه در زير مي توان به چند مورد از آن ها اشاره نمود:

 1- بي توجهي يا فراموشكاري : وقتي تمركز نداريم ، بعضي چيزها را فراموش مي كنيم.

2- خطاي ناشي از درك اشتباه : گاهي قبل از درك كامل شرايط محيطي فوری نتيجه گيري مي كنيم.

3- خطاي شناسايي : گاهي در خصوص يك موقعيت، اشتباه قضاوت مي كنيم ‌چون يا آن را خيلي سريع از نظر مي گذرانيم و يا آن موقعيت به قدری از ما دور است كه نمي توانيم آن را به وضوح تشخيص دهيم.

4- خطاي ناشي از بي­تجربه بودن: گاهي به دليل نبود تجربه، اشتباه مي­كنيم.

5- خطاي ناشي از بي تفاوتي به قوانين: گاهي در برخي شرايط، رعايت قوانين را غير ضروري مي دانيم.

6- خطاي غير عمد : گاهي به دليل حواس پرتي و بي آن كه متوجه باشيم، اشتباه مي كنيم.

7- خطاي ناشي از كندي : گاهي به دليل تاخير در قضاوت، ‌كارها را به كندي انجام مي دهيم و در نتيجه عكس العمل مناسب نداريم و اشتباه اتفاق مي افتد.

8- خطاي ناشي از فقدان استاندارد : بعضي از خطاها به دليل فقدان دستورالعمل و استانداردهاي مناسب كاري موجود اتفاق مي افتد .

9- خطاي غير منتظره : گاهي خطاها زماني رخ مي دهند كه تجهيزات، مطابق انتظار كار نمي كنند ولي علائم آن را تشخيص نمي دهيم.

10- خطاي عمدي : ممكن است فردي عمداً اشتباه كند تا ضرري به سازمان خود وارد كرده باشد. (سوء تفاهمات شخصي).

 نبايد انتظار داشت كه افراد همه كارها را هميشه مثل يك ماشين درست و دقيق انجام دهند. يك حواس پرتي كوچك مي تواند باعث بروز اشتباه كاري شود. اين خطا لزوما" به عنوان كم كاري يا قصور در كار نيست. بلكه يك نقص طراحي است كه باعث شده براي انجام عملياتي، توجه و دقت عمل زيادي صرف شود و اين مشكل بزرگي است.

 انواع منشأ عيوب :

1- از قلم افتادن يك فرايند

2- خطاهاي فرايندي

3- خطاهاي مربوط به موقعيت قطعه كار

4- از قلم افتادن قطعات

5- اشتباه بودن قطعات

6- فرايند بر روي قطعه اشتباه

7- اشتباه حين عمليات

8- خطاهاي تنظيم

9- آماده­سازي نادرست ماشين­آلات

10- آماده­سازي نادرست ابزارها و جيگ­ها

 روش اجرا :

 امروزه مي توان با به كارگيري ابزارها و تكنيك هاي بسياري در جهت شناسايي اين گونه خطاها چه با منشا انساني و چه تجهيزاتي اقدام نمود و در صدد از بين بردن آنها برآمد. در اين نوع ديدگاه ها، منشأ عيوب شناسايي و از ريشه حذف مي­شوند. كه اغلب ابتكارات ساده­اي هستند توانسته­اند درصد حوادث انساني، خرابي دستگاه­ها، ضايعات منابع و خطاهاي انساني را بشدت كاهش دهند و صرفه­جويي­هاي كلاني را به­همراه داشته باشند. به كارگيري تكنيك­هاي خطاناپذير سازي كه خطاها را نشان دهد يا از بروز عيب در اولين مرحله كاري، جلوگيري كند يا خطاها را دسته بندي نمايد كه در اين حالت راحتتر مي توان روي ان ها اقدامات موثري را به كار گرفت.

 شناسايي خطاها به روش­هاي مختلف امكان­پذير است. برخي به­صورت ديداري قابل تشخيص هستند ولي برخي بايد به­صورت تخصصي تر شناسايي شوند. روش­هايي مثل FMEA با تشكيل تيم هاي چند تخصصي CFT، محاسبه ضريب كارایي شاخص OEE، درخت خطا ـ شكايت مشتري و ... روش­هايي هستند كه مي توانند در شناسايي خطاها مورد استفاده قرار گيرند.

 براي اجرا مي توان به طور خلاصه

1- تعيين مقدار خطاي اپراتوري به عنوان يك شاخص عملكردي

2- اندازه گيري ميزان خطاهاي اپراتوري

3- تشكيل تيم هاي چند تخصصي

4- شناسايي خطا

5- ريشه يابي علل و منشا به وجود آوردنده خطا

6- به كارگيري راه كارها و تكنيك هاي پيشگيري از خطا

 استفاده از تيم­هاي چند تخصصي CFT

 تيم­هاي چند تخصصي بايد فرايندهايي را كه در آن خطاهاي اپراتوري در درجه بندي وقوع و كشف عيب تاثيردارد و در نهایت باعث افزايش شاخص RPN مي شود، شناسايي كند. اين مي تواند صرفا بر روي فرايندهايي انجام گردد كه بيشترين توجه را به خود اختصاص داده اند و يا از منظر مشتري و صاحبان فرايند بحراني شناخته شده است. با به كارگيري ابزارهاي تحليلي همچون FMEA مي توان طرح اولويتي از عوامل و علل پديد آوردنده خطاها تهيه نمود.

 

طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول

 

 

اصول طرح ریزی کیفیت محصول Advanced Product Quality Planning-APQP

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

گزيده اي از كتاب " شش سيگما براي همه "

 

 " در سال 1992 باعث خرسندي من بود كه شنيدم باب گالوين در موسسه ي جوران به ايراد سخنراني پرداخت. هر چند من در رابطه با مديريت تامين كننده سخنراني داشتم، برنامه ريزي كردم تا افتتاحيه ي سخنان او را بشنوم، چرا كه در اواخر دهه ي 1980 هر چند در مقياسي كوچك تر از آن چه خود موتورولا انجام داده بود، وقت زيادي صرف كمك به تامين كنندگان موتورولا براي پياده سازي شش سيگما كرده بودم. پس از شنيدن آن سخنراني اوايل نوامبر 1992، با اين نتيجه رسيدم كه شش سيگما مسيري متفاوت را در پيش گرفته است. در تمام سال هايي كه در زمينه ي مشاوره فعاليت داشته ام، هرگز نديده بودم مدير ارشدي درباره ي انجام اقدامات كيفيتي صحبت كند. در گذشته، هميشه ديگر متخصصان كيفيت بودند كه در رابطه با هنر ايجاد بهبود صحبت مي كردند و از فقدان حمايت مديريتي گلايه مند بودند.

آن شب در اين فكر بودم چه مي شد اگر مديران ارشد هم اشتياق باب گالوين را داشتند. اگر آن ها همان مشاركت و تعهدي را داشتند كه گالوين در شركت موتورولا از خود نشان داد، شش سيگما مي توانست به عنوان انقلابي واقعي در زمينه ي مديريت مطرح شود و طرز فكر مديران را از كوچك سازي به عنوان تنها رويكرد بهبود كف درآمد شركت ها دور سازد.  "

 برگرفته از كتاب " شش سيگما براي همه " نوشته جرج اكس

 

داستان یک موفقیت - هانی ول و آلاید سیگنال

چه کسی می داند که در واقع چه اتفاقی افتاد، زمانی که دو غول بزرگ جامعه صنعتی با آن همه برتری و اثربخشی که در سیستم های مدیریت کیفیتی خود داشتند، به هم پیوستند. ایده آل این بود دو سیستم از دو سازمان بزرگ یکپارچگی غنی تری را به لحاظ فاکتورهای اثربخشی ایجاد نمایند.  ادغام دو شرکت در سال 1999 ، آلاید سیگنال و هانی ول هر دو سال هایی را در سیستم های کیفی مربوط به خودشان گذرانده بودند. با این حال مدیریت تصمیم بر کاری خطرناک و سخت گرفت، یعنی یکپارچه شدن دو سازمان. در سال 1994، ریک شرودر ، نایب رییس بخش عملیات شرکت آلاید سیگنال، تجاربی که وی در مورد اجرای شش سیگما در موتورولابدست آورده بود را  برای کارفرمای جدیدش به ارمغان آورد. در سال 1999 ، الاید سیگنال پنج سال بود که بر روی برنامه های شش سیگما خود کار می کرد و این در حالی بود که رشد بی حد و حصر شرکت و بیشتر شدن فرصت های بهره وری، نمایانگر کوشش های سازمان در این امر بود. این تلاش ها نتیجه ای شگرف در کاهش خطاها و ضایعات در همه فرایندهایشان در بر داشت. صرفه جویی مالی، آن هم به میزان 600 میلیون دلار در سال. 

در همین حین ، هانی ول به توسعه و گسترش سیستم کیفیت خود پرداخته بود. - نام آن را برنامه ارزش کیفیت هانی ول نهاده بود – یک فرایند ارزیابی ، متمرکز بر معیارهای جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج.

تلاش های آلاید سیگنال در بخش شش سیگما اعتبار قابل توجهی برای آن به همراه داشت، هم داخلی و هم خارجی، آن هم به دلیل این بود که سازمان به فعالیت های بهبود خود در همه فرایندها، محصولات و خدمات شتاب داده بود و این فعالیت ها کاهش هزینه های کیفیت نامرغوب را با کاستن میزان خطاها، ضایعات و کاهش تغییرات در بر داشت. با این وجود ادغام دو سازمان هانی ول و آلاید سیگنال یا به شکلی دقیق تر دو شرکت QMS ی، - با تغییر ماهیتی متمایل به برنامه های شش سیگمایی بود. نام جدید این برنامه " به اضافه شش سیگما هانی ول" بود. 

در حال حاضر بیش از  120000 کارمند در 95 کشور جهان در هانی ول مشغول به کار هستند و محصولات و خدماتی را در بخش های هوا و فضا، الکترونیک، کنترل ساختمان و خانه ها، کنترل صنعتی ، پلیمرها و مواد شیمیایی کاربردی، فناوری در توربین ها، و محصولات حمل و نقل ارائه می نمایند.  

چه در حال پرواز در هواپیما، در حال رانندگی در خودرو، گرم و سرد کردن محیط خانه، مصرف دارو برای درمان یک بیماری، یا بازی ورزشی، بیشتر مردم در حال استفاده از محصولات بین المللی هانی ول به هر شکل و هر زمان هستند. 

ادامه دارد.

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

 

1-      آدمی که می گوید، « هر کاری بخواهید برایتان انجام می دهم»

او قول هایی می دهد که فکر می کند شما خواهان شنیدن آن ها هستید، ولی هرگز نمی تواند آن ها را عملی کند او می گوید که می تواند شما را با یک مشتری خوب مرتبط کند، و در حالی که شما خود را برای برخورد را با یک مشتری فرضی آماده می کنید، او برای عدم توفیق خود در تحقق بخشیدن به قولی که داده عذر و بهانه تراشی می کند. هرگز نمی توان راهی یافت که حتی برای یک بار هم به چنگ این گونه آدم ها نیافتیم، ولی اگر دفعات بعدی در دام این ها بیفتیم هیچ عذری نخواهیم داشت.

 

2-      آدمی که مدعی است همه چیز می داند.

این گونه آدم ها، به زعم خود، دایره المعارف متحرکی هستند، که هر چیزی را، لااقل یک بار دیده، شنیده یا تجربه کرده اند. هیچ چیزی برای آن ها تازگی ندارد. این جور آدم ها به عنوان « کعب الاخبار» سازمان خود شهرت دارند. ولی باید حواستان را جمع کنید که می توانند شما را گول بزنند. آن ها مغز یک کامپیوتر سریع، اعتماد به نفس یک قهرمان، و حس ششم یک مار را دارند. تنها عبارتی که نمی توان در قاموس آن ها یافت عبارتند از ، « به کمک نیاز دارم» ، « اشتباه کردم» و « نمی دانم». آن ها دارای یک سری نظریات کلی و قالبی (کلیشه ای ) اند، و اگر از آن ها مشاوره ای بخواهید، به سوابق و نمونه هایی استشهاد می کنند که احیانا به گمراهی تان منجر می شوند.

 

3-      رییس « همیشه موافق»

او برای هر پیشنهادی یک کلمه امید بخش و دلگرم کننده دارد، زیرا نمی خواهد خلاقیت و قوه آفرینندگی را در افراد خاموش سازد. عبارات مورد علاقه او عبارتند از، «موافقم»، «بگذار آن را بپرورانیم» و متاسفانه این پایان کار است. موافقت او هر پیشنهادی را در بر می گیرد، لذا یک چنین موافقتی عملا بی معنا است. اگر گوش به حرف او کنید که می گوید،  « بارک الله، همینطور ادامه بده» وقت خود را به هدر داده اید، و چیزی نخواهد گذشت که بایگانی شما پر از پروژه های ناقصی خواهد شد، که اگر بتواند آن ها را به یاد بیاورد، شمایی تیره و تار از آنها خواهد داشت.

 

4-      محرم راز و یار دمساز

او در هر کاری فضولی می کند، خیلی حرف می زند، و کار همیشگی اش بدگویی، یاوه سرایی و پرگویی است. وقتی به شما می گوید، « می توانم سر نگهدار باشم» قطعات بدانید که نمی تواند. او برای هر بخش از اطلاعاتی که از شما بیرون می کشد، گویی مجبور است بخش از اسرار دیگران را افشا کند. اگر او علاقمند به بازگو کردن اعترافات و اسرار دیگران درنزد شماست، درباره شما و اسرار شما به دیگران چه خواهد گفت؟

 

5-      آدم های صرفا اداری

روسا معمولا این آدم ها را دوست دارند. آن ها تا دیر وقت کار می کنند، روی هر مساله جزیی سر و صدا راه می اندازند، و برای خود استانداردهای بالایی را در نظر می گیرند. البته مسایل را برای خود آسان می گیرند: تنها روی مسائل جزیی و بی اهمیت حساسند. آن ها در هر دقیقه از زور چه گیره های کاغذ ( کلیپس) را بشمرند، و چه به حساب و کتاب بپردازند، خر خود را می دانند و کار ندارند که اصلا حرکتی دارند یا به جایی می رسند یا نه. آن ها در بوروکراسی پیشرفت می کنند، و غالبا رییس شما می شوند. مواظب اینها باشید.

 

6-      آدم های بی استعداد ذاتی

این گونه آدم ها به درد هیچ کاری نمی خورند.آن ها از راه انداختن و استفاده از دستگاه فتوکپی و یا ماشین قهوه عاجزند ( و نوعا از شما کمک می خواهند. ) لذا به طریق اولی نمی توانند کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرند ( و سیستم شما را کندتر می کنند. ) آ نها از عهده کنار آمدن با یک مشتری و ارباب رجوع معمولی بر نمی آیند ( و آن ها را معمولا به شما حواله می دهند). آنان برای هر « چیز مطمئنی» در دسترس اند، و در غیر آنصورت غایب.

 

7-      آدم های بی استعداد مقطعی

بزرگترین استعداد اینها در استخدام شدن و کار گرفتن است.دومین استعداد شگرف اینان هدف گیری نقاط کور شما با چرب زبانی اش است. آن ها را به ندرت می توان شناخت، مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

 

 

 

   

 

چند سئوال متداول در مورد شش سیگما

 

پرسش  ۳ : آیا شش سیگما باعث كاهش قوه خلاقیت در من نمي شود؟

 

این پرسش از وقتی بیشتر مطرح شد که رادیوی ملی، برنامه‌ای در مورد همین موضوع ساخت. رادیوی ملی اشاره داشت که بسیاری از کارمندان سازمان‌ها نگران این نکته هستند که مبادا حضور در سازمانی كه با داده‌ها و حقایق مدیریت می‌شود، خلاقیت آن ها را محدود نمايد. اما در حقیقت عکس این موضوع اتفاق خواهد افتاد. در سازمان مجهز به شش سیگما کارمندان فرصتی بسیار بیشتر برای نشان دادن خلاقیت خود خواهند داشت. این که فرهنگ شش سیگما چگونه خلاقیت را به جای از میان بردن تشویق تقویت می‌کند، دو راه عمده دارد.

نخست این که در یک تیم پروژه‌ی شش سیگما، موفقیت یا شکست تیم مستقیماً با چگونگی ارتباط اعضا با خلاقیت خود بستگی پیدا می‌کند. توجه داشته باشید، با این که تصمیم‌ها بر اساس داده‌ها گرفته می‌شوند؛ خود تیم در مرحله‌ی تحلیل به تعیین علل ریشه‌ای می‌پردازد و این کار را طوفان فكري بین اعضا انجام می‌دهد. این کار طبق تعریف باعث می‌شود اعضای تیم از خلاقیت و تجربه‌ی مرتبط با پروژه‌ی خود به صورت همزمان استفاده کنند. همچنین در مرحله‌ی بهبود، اعضای تیم باید از طریق تضارب آرا به ایجاد نقطه ‌نظراتی بپردازند که باعث بهتر شدن عملکرد سیگما گردد. خیلی وقت‌ها پیش آمده که دیده‌ام تیم‌هایی با نقطه ‌نظرات عالی (که آزموده شده و ارزش‌یابی شده‌اند.) عملکرد سیگمایی را به نحو چشمگیری بهبود داده‌اند.

دوم این که، روشی تاکتیکی وجود دارد که به ایجاد فرایند‌ها و محصولات تازه کمک می‌کند. این نوع طراحی برای شش سیگما به نام DMADV شناخته می‌شود که مخفف تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، طراحی و صحه گذاري است. DMADV وقتی کاربرد دارد که فرایند یا محصولی که اکنون وجود ندارد برای اثرگذاری مثبت بر اهداف راهبردی شرکت و سازمان، ضروری باشند. خلاقیت اعضای تیم پروژه‌ی DAMDV،‌ ‌اساس موفقیت در رسیدن به اهداف تیم است. بنابراین تیم چه از DMAIC استفاده کند و چه از DMADV، اگر بخواهد موفق شود، خلاقیت یکی از بایدها است.

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

 

خود ارزیابی شش سیگمایی

 

با سلام

اگر خودتان را در حد و اندازه های یک کمربند مشکی شش سیگما یا حتی بالاتر می دانید پیشنهاد می کنم از جدول خودارزیابی زیر برای بررسی و ارزیابی دانسته های خودتان کمک بگیرید. شاید نظرتان عوض شد. خدا را چه دیدید.

 

پیش از آن، به این سئوالات در کمال صحت و سلامت پاسخ دهید.

 

1- چه وقت و توسط چه کسی یا چه موسسه ای به عنوان کمربند مشکی معرفی شدید؟ نیازمندی های مورد تایید بودن شما در مقام کمربند مشکی  از نظر آن موسسه چه بوده است؟

 

2-      مدت زمانی که در نقش یک کمربند مشکی یا حتی کمربند مشکی ارشد بوده اید را بیان نمایید؟

 

3-      تعداد پروژه های تکمیل شده شما به عنوان یک کمربند مشکی یا ارشد چند تا بوده است؟ (تاکید بر تکمیل پروژه ها است نه پروژه هایی که نیمه رها شده است یا حتی در صورت اتمام نتایج براساس واقعیات نبوده اند.)

 

4-      تعداد کمربند سبزها، کمربند مشکی ها و قهرمانانی که مورد تربیت و تعلیم شما بوده اند را بیان نمایید.

 

5-      میزان تجارب خود در شش سیگما را در بخش ساخت و تولید بیان نمایید. آیا تجربه ای در رابطه با طراحی برای شش سیگما داشته اید؟

 

 

جدول خود ارزیابی شش سیگما

 

1-      نا آشنا به موضوع

2-      آشنایی مختصر با دانش و تجربه اجرایی محدود

3-      مطلع، با تعدادی تجربه اجرایی و دارای سایر آموزه ها

4-      کارشناس ماهر با سطح دانش و معلومات وسیع بیشتر در سطح تئوریک

5-      کارشناس در سطح حرفه ای و با تجارب گسترده ای در اجرا

  

Six Sigma Tools and Methods	1	2	3	4	5
ANOVA
Benchmarking
Cause & Effect Diagrams
Control Charts & SPC
Cost/Benefit Analysis
Customer Research methods (quantitative and qualitative)
Design of Experiments
FMEA
Gage R&R
Histograms
Hypothesis Testing (f-tests, t-tests)
Minitab Statistical Software
Operational Definitions of Measures
Process Capability (Cp and Cpk)
Process Control Systems (including closed-loop response plans)
Process Mapping (Many varieties and Value-Added/Non-Value Added Analysis)
Process Modeling and Simulation
Process Sigma (defect, unit, opportunity)
Quality Function Deployment
Regression (multiple, logistic)
Rolled Throughput Yield and Final Yield
Run Charts
Sampling and Data Collection Methods
Scatter Diagrams & Correlation
Team Charter (business case, problem statement, goal statement, scope, roles, milestones)
Team Facilitation
DFSS

Continuous improvement implementation	1	2	3	4	5
8D
Lean Enterprise / Manufacturing
5S
SPC
METRICS
Kanban
Single-Piece Flow
Set-Up Reduction
TPM
TSPS
SMED
Kanban
ISO-9000/2000
QS-9000
TS-16949
Continuous Improvement
Training
OTHER

 

1-      نا آشنا به موضوع

2-      آشنایی مختصر با دانش و تجربه اجرایی محدود

3-      مطلع، با تعدادی تجربه اجرایی و دارای سایر آموزه ها

4-      کارشناس ماهر با سطح دانش و معلومات وسیع بیشتر در سطح تئوریک

5-      کارشناس در سطح حرفه ای و با تجارب گسترده ای در اجرا

 

موفق باشید

 

مقایسه میان شش سیگما، تفکر ناب و تئوری محدودیت ها

 

 

نخستین همایش ملی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر

 

بيش از شانزده سال تلاش صنعتگران ژاپني در زمينه بومي سازي اجراي PM (آمريكايي) منجر گرديد تا در سال 1971 ، سيستم نت بهره ور فراگير (TPM ) متولد گردد. در آن زمان تفاوت عمده سيستم PM با سيستم TPM در اجراي برنامه ها بصورت مشاركتي و محاسبه شاخص OEE بود، اما هم اكنون با گذشت بيش از سه دهه از معرفي TPM و تكميل اصول آن ، جايگاه خود را در صنايع بعنوان برترين سيستم نگهداري و تعميرات به اثبات رسانده است .
عليرغم گزارشات بسياري كه در زمينه نتايج چشمگير اجراي TPM از گوشه و كنار دنيا به گوش ميرسد ، در كشور ما ايران تنها تعداد اندكي از كارخانجات جهت ارتقاء سيستم نگهداري و تعميرات خود از PM به TPM اقداماتي را آغاز نموده اند .
اين موضوع ما را برآن داشت تا با برگزاري اولين همايش ملي TPM و دعوت از متخصصين داخلي و خارجي ، زمينه آشنايي هرچه صنعتگران و علاقمندان سيستم TPM را فراهم آوريم. برنامه هاي درنظر گرفته شده براي اين همايش بگونه ايست كه راه را براي سازمانها جهت آغاز حركت از PM به TPM فراهم خواهد نمود.

همایش ملی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر در تاریخ های ۹ و ۱۰ تیرماه ۸۷ در موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی در 4 سالن به صورت همزمان برگزار می گردد.

 

از نمونه محورهای تخصصی این همایش می توان به موارد زیر اشاره نمود:

1) مراحل ارتقاء سیستم نت از PM به TPM
2) مورد کاوی اجراي TPM در سازمانهاي ايراني
3) شاخص اثربخش کلی تجهیزات ( OEE)
4) چالش های پیاده سازی TPMدرسازمان های ایرانی
5) بسترسازی اجرای TPMبااستقرارنظام آراستگی محیط کار(5S)
6) استفاده ازRCM درTPM
7) TPM و شش سیگما
8) ویژگیهای نرم افزار نگهداري و تعميرات دراجرای موفق TPM
9) اجرای TPM در واحدهای پشتیبانی و ستادی
10) نگهداری و تعمیرات مستقل خودکار (AM)
11) نگهداری و تعمیرات کیفیتی (Q.M)
12) بكارگيري مدیریت کیفی نگهداری و تعمیرات در اجراي موفق TPM
13) آموزش و فرهنگ سازی در TPM
14) مدیریت زودهنگام برتجهیزات درTPM
15) مدیریت ایمنی و محیط زیست در TPM
16) برنامه های اجرایی جهت حذف شش ضایعه بزرگ در تجهیزات
17) جایگاه نگهداری و تعمیرات بهره ور (PM) در سیستم TPM
18) جایگاه پیمانکاران نگهداری و تعمیرات در سیستم TPM
19) مديريت هزينه هاي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير
20) TPM و تفكر ناب
21) جايگاه CM در سيستم نت بهره ور فراگير

برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید به وب سایت رسمی همایش رجوع نمایید.

 

QFD، گسترش عملكرد كيفيت

 

QFD نخستين بار نزديك به سال هاي 1970 ميلادي در بخش صنايع سنگين كمپاني ميتسوبيشي به وجود آمد. در آن سال ها ميتسوبيشي به دليل وجود قوانين سفت و سخت حكومتي كه با صنايع نظامي عجين شده بود با يك سرمايه گذاري كلان متعهد به حركت به سمت و سوي تضمين كيفيت در كالاهاي توليدي خود در بخش نظامي شد. مهندسين ماتريسي را تهيه كردند كه ميان تمامي قوانين دولتي، نيازمندي هاي بحراني براي طراحي و همچنين خواسته هاي مشتريان ارتباطي را برقرار مي كرد.

QFD ابزار نيست بلكه يك فرايند برنامه ريزي است. اين فرايند مي تواند برنامه ساختار يافته اي براي استفاده موثر از ابزارهاي تكنيكي فراهم كند. به هنگام اوليت بندي اين مسائل، اين فرايند مي تواند در شرايط چالشي تيم به تعيين زمينه هاي مورد علاقه مشتري كمك كند.

چون QFD مبدا مشتري محور دارد،‌لذا اين فرايند مي تواند با حصول تمركز بر روي مشتري به سازمان كمك كند. تنها با اين شيوه از تمركز است كه سازمان مي تواند نيازهاي خود را در خصوص ارتقاي،‌ رضايت مشتري تشخيص دهد.

1-               QFD فرايند طرح ريزي است نه ابزار حل مسئله يا تحليل آن.

2-               نيازها و خواسته هاي مشتري، ورودي هاي ماتريس هستند. فرايند، بدون ورودي نمي تواند شروع شود.

3-               QFD ذاتا سازمان را مجبور به برقراري ارتباط مستقيم با مصرف كنندگان محصول مي كند. 

4-               جمع آوري اطلاعات در ساختار ماتريسي، فعاليت هاي ارزيابي، بررسي هاي دوجانبه متقابل و تحليل را تسهيل مي كند.

5-               QFD در تنظيم اهداف رقابتي و تعيين مسائل داراي اولويت به سازمان كمك مي كند.

6-               ماتريس QFD دو خروجي دارد. از خروجي اول، اهداف رقابتي براي فعاليت هاي كليدي وابسته به صداي مشتري استخراج مي شوند. از خروجي دوم، موارد داراي اولويت ويژه، براي قسمت هايي كه تاكيد خاصي بر آنها وجود دارد، انتخاب مي شوند.

 

چند سئوال متداول در مورد شش سيگما

پرسش 2: چطور بفهمم سازمان من شش سیگما را با موفقیت پیاده‌سازی کرده است؟

اگر سازمان شما شش سیگما را با موفقیت پیاده‌سازی کند، علایم چندی هستند که باید به دنبال آنها بگردید.

نخست آن که مدیریت سازمان شما به سمت حقیقت‌محوری میل خواهد کرد. حضور در یک جلسه باعث حصول تصمیمی مبتنی بر داده‌ها خواهد شد؛ نه مبتنی بر نظر کسی که بلندترین صدا را دارد. بالاخره کسی در این قبیل جلسه‌ها داده‌ها را طلب خواهد کرد. حال داده می‌خواهد به صورت نمودار پاراتو باشد یا به صورت هسیتوگرام یا به صورت ارزیابی که برای مشتری انجام شده است.

دوم این‌که شما با مفهوم فرایند بیشتر آشنا خواهید شد. فرایند مجموعه‌ای از مراحل یا فعالیت‌هاست که ورودی‌ها را می‌گیرد، به آن ارزش‌افزایی می‌کند و خروجی‌هایی برای مشتری ایجاد می‌کند. اگر چه همه مدعی مشتری‌محور بودن هستند، اما آن‌هایی که به ارزیابی مدیریت و بهبود فرایند‌های سازمانی خود توجه می‌کنند را واقعاً می‌توان مشتری گرا نامید. بنابراین اگر سازمان شما شش سیگما را با موفقیت پیاده‌سازی کرده باشد، شما و دیگران با فرایند کاری سازمان بیشتر آشنا خواهید شد. علاوه بر این، از معیارهای کلیدی بهبود و کارآمدی فرایندها آگاه می‌شوید.

سوم این ‌که با پیاده‌سازی شش سیگما می‌توانید انتظار داشته باشید که در گروه‌ها، بهبود بیشتر را ببینید یا در آنها همکاری ايجاد کنید. وقتی سازمانی فرایندهای شش سیگما را آغاز می‌کند، اولین تیمی که آن را به کار ببرد، نوآور جلوه خواهد کرد. پس از چندی، از تمام کارکنان سازمان انتظار بهبود خواهد رفت. بنابراین مفهوم تیم بهبود و شرکت دوره‌ای شما در آن تبدیل به یک استانداردی فراتر از نوآوری خواهد شد.

چهارم آن که، تمرکز انرژی در یک سازمان شش سیگمايي تغيیر خواهد کرد. شناخت از آتش‌نشان‌ها به سمت آتش‌افروزان گذر خواهد کرد. معنی این جمله این است که سازمان شما از یک حالت انفعالی به حالتی فعال گذر خواهد کرد.

Variation is a serious thing

 

<<مطلب كوچكي در مورد Variation >>

 

 

انجمن گفتگوي شش سيگما

 

انجمن شش سيگماي ايران با هدف نزديك تر شدن روابط حرفه اي و برقراري ارتباط با اصحاب علمي در زمينه تخصصي متدولوژي شش سيگما و همچنين مبحث ديگري نظير توليد ناب تشكيل شده است.
اميد است اين ارتباط بتواند به جاري سازي دانش و تجربيات به كليه علاقمندان اين چنين مفاهيمي كمك شاياني بنمايد.

آدرس گروه آدرس وب فعلی:

 http://groups.google.com/group/6th-sigma

آدرس ایمیل فعلی:
[e-mail]

 

همچنين دوستان ميتوانند براي عضويت در گروه در پايين صفحه Home Page آدرس ايميل خود را به گروه ارسال نمايند.
به اميد ديدار شما در گروه گفتگوي شش سيگما

وبلاگ شش سيگما به زبان انگليسي

وبلاگ ديگري در مورد شش سيگما به زبان انگليسي راه اندازي شد. در اين وبلاگ سعي بر اين است اطلاعات و منابع مرتبط با دانش شش سيگما به زبان انگليسي شرح و تفسير گردد.
يكپارچگي موضوعات و مطالب در مباحث مختلف شش سيگما در يك وبلاگ تخصصي آن هم به زبان اصلي به نظر من مي تواند مفيد باشد.
توسط لينك زير ميتوانيد به وبلاگ شش سيگما رجوع نماييد.

Six Sigma Methodology Blog >>



http://6th-sigma.blogspot.com

چند سئوال متداول در مورد شش سيگما

سئوال اول:

آیا شش سیگما نظیر سایر موارد کیفیت مدار دیگری نیست که در گذشته آغاز شدند و تقریباً تمام آن ها به شکست انجامیدند؟

 

پاسخ:

این پرسش رایج‌ترین پرسشی است که می‌شنویم. همچنان که پیشتر هم مطرح شد، شش سیگما از ابزارها و روش‌هایی مشابه با فعالیت‌های کیفیت‌افزایی استفاده می‌کند اما تفاوت‌های بسیاری بین شش سیگما و تلاش‌های قبلی موجود است.

نخست آن که دیگر فرایندهای کیفیتی هرگز نظر مدیران ارشد را جلب نکردند. حال فرایندها هر چه بود، چه کنترل آماری فرایند، مدیریت کیفیت جامع، برنامه‌ریزی و چه دیگر موارد، خیلی به ندرت مدیریت در آنها درگیر شده ‌است.

آن چه به طور معمول رخ می‌داد این بود که تیم پروژه بلافاصله از افرادی که به بهبود علاقه‌مند بودند، شکل می‌گرفت.

این تیم‌ها تلاش کردند از روش‌ها و ابزارهای کیفیت استفاده کنند و آنها را به کار ببرند؛ اما تمام این قبیل فعالیت‌ها بدون حمایت مدیریت بوده‌اند. بنابراین هم تلاش‌ها و هم نتایج حاصل شده ناقص بوده‌اند.

شش سیگما متفاوت است زیرا مدیریت در آن حضور فعال دارد. جک ولش در جنرال الکتریک می‌گوید شش سیگما مهمترین راهکاری بوده است که در طی 20 سال خدمت خود در جنرال الکتریک به آن وارد کرده است. جفری ایمت، جانشین او، نیز در اولین گفتگوی خود با وال ‌استریت ژورنال گسترش شش سیگما تا چهار برابر را یادآور شد. دو نفر از جانشینان بعدی ولش، جیمز مک‌نری و رابرت ناردلی، شش سیگما را در اولین ماه پس از ترک جنرال ‌الکتریک به سازمان‌های جدید خود بردند (شرکت‌های 3M، HOME DEPOT)

چگونه شش سیگما حمایت چنین مدیران سطح بالایی را کسب کرده‌است؟ زیرا مدیران مزبور از شش سیگما به صورت راهبردی و به عنوان ابزاری سطح بالا که آنها را قادر می‌کند به اهداف کسب و کار سازمان منبوعشان دست یایند می‌نگرند. با وجود حمایت، تشویق و تخصیص منابع از سوی مدیریت، شش سیگما بدل به راهی برای انجام کسب و کار در سازمان‌هایی شده‌ است که از آن استقبال کرده‌اند. این مورد برای هیچ کدام دیگر از راهکارهاي کیفیتی دیگر صورت نگرفته ‌است. چه تعدادی از دیگر ابزارهای کیفیتی مانند شش سیگما حمایت مدیریت را همراه خود داشته‌اند.

با چنین حمایتی از سوی مدیریت، نتایج مثبت هم بلافاصله از پی خواهند ماند. در ماه‌های اخیر سازمان مشاوره‌ای ما (شركت اكس و شركا) به مشتریان خود برای کسب چندین میلیون دلار صرفه‌جویی و نیز جلب رضایت مشتریان کمک کرده‌ است. یکی از مشتریان که در مبحث خدمات بازرگانی فعال است توانست زمان توزیع کارت اعتباری خود را از 38 روز به کمتر از 3 روز کاهش دهد. مشتری دیگر که تأمین‌کننده‌ی خدمات بهداشت و سلامت است، توانسته‌است شکایت‌های نامنتظر را کاهش داده و روند پذیرش بیماران را تسهیل کند. اگر راهکاری موفقیت‌آمیز باشد، به کار برده خواهد شد. این نوع نتایج باعث جلب مشارکت فعال مدیریت خواهد شد. هرگاه مدیریت از روندی حمایت کند، روند به کار خواهد افتاد. تفاوت شش سیگما و سایر فعالیت‌های کیفیت ‌افزایی در همین نهفته است.

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

در پست هاي بعدي به ارائه و بيان سئوالات ديگر در شش سيگما خواهيم پرداخت.

عكس هاي دومين كنفرانس شش سيگما

 

 

<< عكس هايي از دومين كنفرانس شش سيگما >>

<< تعدادي از عكس ها را هم مي توانيد در اينجا ببينيد    كليك كنيد >> 

همچنين لازم مي دانم تشكر بسيار ويژه اي داشته باشم  از دوستان خوبم آقايان مهندس كراري، مهندس مصيبي، مهندس روهينا، مهندس مددي و ديگر عزيزاني كه در دو روز كنفرانس حضور پر رنگ و قابل توجهي در پانل ها داشتند.

همچنين از آقاي مهندس آقايي كه تلاش ايشان در برگزاري چنين كنفرانسي آن هم در مواجهه با مشكلات فراوان قابل تقدير است.

 

دومين كنفرانس شش سيگما برگزار شد

 

دومين كنفرانس شش سيگما در تاريخ هاي ۲۴ و ۲۵ دي ماه ۸۶ در موسسه مطالعات بهره وري نيروي انساني برگزار شد.

در كنفرانس شش سيگماي امسال برخلاف سال قبل نقاط قوت بيشتري وجود داشت.

امسال پنل ها به تفكيك با موضوعات شش سيگما در بخش نظري، مورد كاوي و تجارب مديريتي برنامه ريزي گرديده بود كه به عقيده من نسبت به سال قبل نقطه قوت بودند. حضار با توجه برنامه اي كه در اختيار داشتند مي توانستند موضوع مورد علاقه خود را انتخاب كرده و در ساعت مورد نظر در پنل حضور يافته و از مقاله ارائه شده استفاده نمايند. سطح علمي مقالات در بخش هاي مختلف خصوصا در مورد كاوي و تجارب مديريتي قابل تامل بودند. به هر حال بايد قبول كنيم كه شش سيگما در ايران هنوز جوان و نوپاست و در ابتداي راه. پنل هايي كه در كنفرانس دوم برنامه ريزي و اجرا شدند به شرح ذيل است:

 

1- شش سيگما و عملكرد مالي

2- مديريت استراتژيك شش سيگما

3- شش سيگما و مديريت زنجيره تامين

4- شش سيگماي ناب

5- ابزارها و فنون در شش سيگما

6- شش سيگما و نظام هاي نگهداري و تعميرات

7- شش سيگما در خدمات بهداشت و درمان

8- شش سيگماي ناب در موسسات خدماتي

9- نقش مديريت دانش و فناوري در شش سيگما

 

بايد قبول كنيم كه شش سيگما در ايران هنوز جوان و نو پا است و براي بسياري از ما كه دانش آموختگان شش سيگما هستيم اين وظيفه اي خطير و نگران كننده كه آينده شش سيگما در ايران چه خواهد بود؟

 

به هر حال كنفرانس شش سيگماي امسال هم با همه خوبي ها و بدي هايش به پايان رسيد اما اينكه هر كدام از ما چه بهره اي از آن برده باشيم شرط است. برگزاري بسياري از اين رويدادها در ايران شايد به ظاهر، اهدافي چون اشاعه فرهنگ مفاهيم را داشته باشند، اما در باطن تنها و تنها جنبه سودجويي و تجارت را مد نظر دارند لاجرم بر دل نشيند چون كه از دل آمد است. 

شش سيگما در ايران در ابتداي راه است آنان كه ادعا دارند كه شش سيگما را مي دانند و مي فهمند ذهي خيالي باطل دارند، كه هيچ موقع پديده اي در ميان ما ماندگار نشد، مگر زماني كه بخشي از فرهنگ و زبان حال ما شد. پس دل خوش نداريم كه با اندك فهمي كه از شش سيگما و امثالهم داريم راه برايمان باز است. شايد بد بينانه سخن برانم اما آينده شش سيگما را در ايران بسان گذشته تيره و تار بسياري از تفكرات مديريتي و كيفيتي مي بينم. چرا كه، هيچكدام از آنها باور ما نبودند.

سخن امروز من با همه مشاوراني است يا بهتر بگويم مشاورنماهايي كه چنين نامي بر خود نهاده اند ، آنان اين را هرگز باور نداشتند كه رزق امروزشان از تفكرات و انديشه مردان و زناني است يك چيز را خواستند به ما بياموزانند و آن متفاوت انديشديدن بود. اينكه مي شود متفاوت انديشيد و متفاوت عمل كرد. مشاوره در ايران تنها و تنها در يك كلام تجارت است. كه من نام " تجارت آبرو " را بر آن مي گذارم. تجارت آبروي خود و آبرويِ ماهيتِ درستِ مسيري كه سالياني دراز بر آن انديشيده شده است. آبرويشان برديم جميعا. 

به عقيده من آينده خوبي را براي شش سيگما و حتي بعد از آن نمي شود تصور كرد. آن مثلِ معروف و مهجور را فراموش نكنيم " سالي كه نكوست از بهارش " پيداست. در اين لحظه بهارش را مي توان ديد و حس كرد. بوي خوشي به مشام نمي رسد.

در ايرانِ امروز دعوا بر سر شش سيگما بسيار است. آناني كه ادعا دارند شش سيگما را به ايران آوردند و حق كپي رايت آن را هم براي خود محفوظ مي دارند همچين كه انگار شش سيگما را از پدر به ارث برده اند. به واقع  اينگونه نيست، آناني كه به دنبال پول در آوردن از راه شش سيگما هستند راهي باطل در پيش گرفته اند. ديگر خيلي دير است. آن روزها را به خاطر بياوريد كه كه چه بلايي بر سر مديريت كيفيت در ايران رفت. كه امروز در سازمان ها، مديريت كيفيت تنها به قاب روي ديوارها بدل گرديده است و بس.

به هر تقدير شايد بايد گاهي ديگرگونه انديشيد. هميشه بر اين عقيده بودم " چه قدر زود، دير مي شود".

نمي دانم امروز دير است، يا يك تحول و تغيير اساسي و بنيادي در انديشه هاي ما مي تواند نجات بخش ما باشد. باشد، تا اميدي ديگر، نظاره گر سوسويِ نورِ اميدي، از جايي كه نمي دانيم كجاست. باز هم سردرگمي.

اميد زنده است. پس ادامه مي دهيم....    

 

آموزش تولید ناب از طریق اجرای بازی کارخانه

 

شرکت پیشگامان ذهن ناب برگزار می کند:

 

برای اولین بار در ایران

 

آموزش تولید ناب از طریق اجرای بازی کارخانه

شبیه سازی واقعی سیستم های تولید

 

پخش فیلم کارخانه های تویوتا و مرسدس بنز و ب.ام.و

 

دومین دوره کارگاه دو روزه مدیریت ناب

 

www.LeanSoul.com

 

مشخصات کارگاه دو روزه مدیریت ناب:

 

o       ظرفیت کارگاه: حداکثر 20 نفر

o       مدت زمان کارگاه: دو روز از ساعت 9 صبح الی 5 بعد ازظهر

o       به همراه ارایه مدرک از طرف گروه LeanSoul ، ارایه جزوه آموزشی و پخش فیلم کارخانجات معتبر دنیا.

o       هزینه شرکت در دوره:  1500000 ریال برای هر نفر

o       برای دریافت توضیحات بیشتر می توانید با شماره تلفن : [phone] تماس بگیرید

  

لجستيك ،‌ نظام جامع بهبود (قسمت دوم)

اهميت‌ اقتصادي‌ لجستيك‌ :

 

روند رو به‌ رشد جمعيت‌ و به‌ تبع‌ آن‌ رشد تقاضا باعث‌ شكل‌گيري‌ بازارهاي‌ فروش‌ كالا و همين‌طور مراكز عرضه‌ خدمات‌ و كالاها شده‌ است‌. در طي‌ قرن‌ گذشته‌، هزاران‌ هزار كالاي‌ جديد و خدمات‌ گوناگون‌ به‌ مشتريان‌ عرضه‌ شده‌ و در هر نقطه‌ از جهان‌ به‌ مصرف‌كنندگان‌ فروخته‌ شده‌ است‌. فعاليت‌هاي‌ چندمنظوره‌ شركت‌ها و مؤسسات‌، جايگزين‌ فعاليت‌هاي‌ يك‌ منظوره‌ شده‌ است‌. توزيع‌ كالاها از مبدأ توليد تا رسيدن‌ به‌ دست‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ به‌ عنوان‌ يك‌ جزء مهم‌ از توليد ناخالص‌ ملي‌ كشورها مبدل‌ شده‌ است‌. با توجه‌ به‌ اين‌ مهم‌، فعاليت‌هاي‌ لجستيكي‌ بر ميزان‌ نرخ‌ تورم‌، نرخ‌ بهره‌وري‌، نرخ‌ سود و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ انرژي‌ و ديگر خصوصيات‌ اقتصادي‌ تأثيرگذار است

دومين كنفرانس شش سيگما در موسسه مطالعات بهره وري منابع انساني

دومين كنفرانس بين المللي شش سيگما

زمان : 24 و 25 دي ماه 86
محل برگزاري : موسسه مطالعات بهره وري منابع انساني
تهران - ايران


2nd International Six Sigma Conference

Date: 14,15 January 2008
Institute for Productivity and Human Resource Development - IPHRD
Tehran _ Iran

 

 

Website: www.sixsigma.ir
Email: [e-mail]

My Email : [e-mail]

 

لجستيك ،‌ نظام جامع بهبود (قسمت اول)

 

لجستيك چيست؟

لجستيك يك سيستم جامع نگر است كه اهتمام آن در نظر گرفتن راه حل بهينه براي رسيدن به مقصود است. يعني همه ابزار ها را در دسترس قرار مي دهد و آنگاه با توجه به موقعيت تصميم مي گيرد كه ازچه روش و ابزاري استفاده كند. لجستيك به عنوان يك روش كلي ديد خود را به پهنه اي وسيع تر مي گستراند و از بالا دست به قضايا مي نگرد و تصميم مي گيرد كه چه فرايندي انجام شود و يك مديريت دست بالا است.

درصنايع توليدی يا خدماتی ،هدف يا رسالت کلی به نوعی دستيابی به رضايت مشتری عنوان می شود. در حقيقت اين رضايت مشتری است که باعث دستيابی سازمان به سود می شود.

اولين فرايندی که در تعريف لجستيک مهم به نظر می رسد شامل برنامه ريزی اجرا وکنترل می باشد

اهميت‌ اقتصادي‌ لجستيك‌:

روند رو به‌ رشد جمعيت‌ و به‌ تبع‌ آن‌ رشد تقاضا باعث‌ شكل‌گيري‌ بازارهاي‌ فروش‌ كالا و همين‌طور مراكز عرضه‌ خدمات‌ و كالاها شده‌ است‌.

توزيع‌ كالاها از مبدأ توليد تا رسيدن‌ به‌ دست‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ به‌ عنوان‌ يك‌ جزء مهم‌ از توليد ناخالص‌ ملي‌ كشورها مبدل‌ شده‌ است‌. با توجه‌ به‌ اين‌ مهم‌، فعاليت‌هاي‌ لجستيكي‌ بر ميزان‌ نرخ‌ تورم‌، نرخ‌ بهره‌وري‌، نرخ‌ سود و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ انرژي‌ و ديگر خصوصيات‌ اقتصادي‌ تأثيرگذار است‌.

مديران‌ مؤسسات‌ توليدي‌ و صنعتي‌ و همين‌طور سازمان‌هاي‌ خدماتي‌ بر اين‌ باورند كه‌ سيستم‌ لجستيك‌ چيزي‌ فراتر از مجموعه‌اي‌ از كاركردها و وظايف‌ گسسته‌ است‌. مفهوم‌ كارآمدي‌ كه‌ طبق‌ آن‌ نيازمندي‌هاي‌ مشتري‌ بايستي‌ به‌ مقدار مناسب‌، در مكان‌ مناسب‌ و زمان‌ مناسب‌ به‌ دست ‌مشتري‌ رسانده‌ شود، تأثير گسترده‌ و عميقي‌ بر تعادل‌ مؤسسات‌ به‌ صورت‌ كلي‌ و همين‌طور سيستم‌ اقتصادي‌ در سطح‌ ملي‌ و بين‌المللي‌ گذاشته‌ است‌.

براي مطالعه ادامه مطلب اينجا كليك كنيد.

 

اعلان خبر برگراري كنفرانس شش سيگما در سايت هاي خارجي

 

سايت خارجي شش سيگما http://6sixsigma.com در بخش رويدادها برگزاري دومين كنفرانس شش سيگما در ايران و تهران را در تاريخ هاي ۱۴ و ۱۵ ژانويه ۲۰۰۸ يعني ۲۴ و ۲۵ دي ماه ۸۶ اعلام نمود.

<< تقويم برگزاري كنفرانس شش سيگما >>

با تشكر فراوان از دوست خوبم آقاي Umat Ozkan به خاطر اين لطفش.

Dear Umat

Many Thanks for linkage of Six Sigma conference in your website

اعلان خبر كنفرانس شش سيگما در انجمن فارغ اتحصيلان دانشگاه صنعتي شريف

انجمن فارغ اتحصيلان دانشگاه صنعتي شريف خبر برگزاري دومين كنفرانس شش سيگما را در وب سايت خود اعلام نمود.


http://www.alumsharif.org

 

 

من لازم می دانم از همین جا از دوستان عزیزم آقای مهندس عباسی و سرکار خانم طبیبی و خانم قاسمی در انجمن فارغ اتحصیلان دانشگاه شریف به خاطر همکاری با اینجانب و کنفرانس شش سیگما قدردانی و تشکر نمایم.

 

 

سومین دوره آموزشی تفکر سیستمی

سومین سمينار آموزشي يك روزه

آشنايي با تفکر سيستمي

سميناري كه به منظور آشنايي بيشتر با رويكرد و تفكر سيستمي براي رهبران و مديران سازمان ها طراحي و برنامه ريزي شده است ، اين دوره توسط آقاي عليرضا مجاهدي ارائه ميگردد.

زمان: 4 بهمن 1386 ساعت 8:30 الی 17:00
هزينه ثبت نام: قبل از 20 دی برای هر نفر فقط 55 هزار تومان
بابت ناهار، پذیرایی میان برنامه، جزوه، سی دی اسلایدها، گواهینامه و هزینه آموزشي

10% تخفیف دانشجویی و 5% تخفیف برای ثبت نام گروهی (3 نفر یا بیشتر با هم) در نظر گرفته شده است

براي كسب اطلاعات بيشتر مي توانيد به آدرس مراجعه نمایید

http://systemsthinking.htm.ir

و همچنين جهت ثبت نام آن لاين مي توانيد از طريق اين آدرس اقدام نماييد.

http://weblog.mojahedi.ir

به اميد ديدار شما در دوره آشنايي با تفكر سيستمي.

حميد نازنين پر كشيد.

 

ديشب يكي از دوستان نازنينم حميد بعد از يك دوره بيماري سخت چشم از این دنیای فانی فرو شست.

نمی دونم چی باید بگم. دلم گرفته. گفتم یه چند خطی بنویسم.نمی دونم چرا همش این شعر می یادش توی ذهنم و زمزمه اش می کنم.

خوابیدی بدون لالایی و قصه

بگیر آسوده بخواب بی درد و غصه

دیگه کابوس زمستون نمی بینی

توی خواب گلهای حسرت نمی چینی

دیگه خورشید چهره ات ور نمی سوزنه

جای سیلی های باد روش نمی مونه

دیگه بیدار نمی شی با نگرونی

یا با تردید که بری یا که بمونی

رفتی و آدمک ها رو جا گذاشتی

قانون جنگل رو زیر پا گذاشتی

اینجا قهرند سینه ها با مهربونی

تو تو جنگل نمی تونستی بمونی

دلت رو بردی با خود به جای دیگه

اونجا که خدا برات لالایی می گه

می دونم که می بینمت یه روز دوباره

توی دنیایی که آدمک نداره

---

در گذرگاه ِ نسيم سرودي ديگرگونه آغاز کردم

در گذرگاه ِ باران سرودي ديگرگونه آغاز کردم

در گذرگاه ِ سايه سرودي ديگرگونه آغاز کردم.

نيلوفر و باران در تو بود

خنجر و فريادي در من،

فواره و رويا در تو بود

تالاب و سياهي در من.

در گذرگاه‌ات سرودی ديگرگونه آغاز کردم

من برگ را سرودي کردم

سر سبزتر ز بيشه

من موج را سرودي کردم

پُرنبض‌تر ز انسان

من عشق را سرودي کردم

پُرطبل‌تر ز مرگ

سرسبزتر ز جنگل

من برگ را سرودي کردم

پُرتپش‌تر از دل ِ دريا

من موج را سرودي کردم

پُرطبل‌تر از حيات

من مرگ را

سرودي کردم.

 

روحت شاد حمید جان. دلم برات تنگ میشه

 

پدر كايزن ايران درگذشت

متاسفانه جناب آقای دکتر محمد حسین سلیمی،که مدتها با بیماری سرطان دست و پنجه نرم میکرد، دار فانی را وداع گفت.

ایشان سالها پیش با ترجمه کتاب کایزن، اولین کسی بودند که در اشاعه فرهنگ مدیریت ژاپنی در ایران قدم برداشتند. سالهای متمادی ایشان بحث کایزن (بهپویی) را در بخش های مختلف صنعت و خدمات تبلیغ می نمودند. تلاش ایشان به نوعی باعث شده بود تا وی را به عنوان پدر کایزن ایران نام برند.

دکتر سلیمی بعدها با معرفی دانش مهندسی ارزش و Triz تلاش نمودند تا حوزه های نوینی از دانش مهندسی صنایع را توسعه دهند.

من به نوبه خودم اين ضايعه را به خانواده آن مرحوم و همچنين جامعه علمي و پژوهشي تسليت مي گويم.

روحش شاد.

نصایح بیل گیتس

نصایح بیل گیتس

بیل گیتس (رئیس مایکرو سافت) طی یک سخنرانی در یکی از دبیرستانهای آمریکا ، خطاب به دانش آموزان گفت که در دبیرستان خیلی چیزها را به دانش آموزان نمی آموزند ؛ او هفت اصل مهم را که دانش آموزان در دبیرستان فرا نمی گیرند ، بشرح زیر نام برد :

 

اصل اول :

در زندگی ، همه چیز عادلانه نیست ، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید .

 

اصل دوم :

دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قائل نیست . در این دنیا از شما انتظار می رود که قبل از آنکه نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید ، کار مثبتی انجام دهید .

 

اصل سوم :

پس از فارغ التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام شدن ، کسی به شما رقم فوق العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد . به همین ترتیب ، قبل از آنکه بتوانید به مقام معاون ارشد ، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید ، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید .

 

اصل چهارم :

اگر فکر می کنید ، آموزگارتان سختگیر است ، سخت در اشتباه هستید . پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سخت گیرتر از آموزگارتان است ، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد .

 

اصل پنجم :

آشپزی در رستورانها با غرور و شأن شما تضاد ندارد . پدر بزرگهای ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند ، از نظر آنها این کار «یک فرصت» بود .

 

اصل ششم :

اگر در کارتان موفق نیستید ، والدین خود را ملامت نکنید ، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید .

 

اصل هفتم :

قبل از آنکه شما متولد بشوید ، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می رسد ، ملال آور نبودند

نقل از سایت:حرکت 

مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model

مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Score Card model))

مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر مي سازد .

شش سيگما و مديريت كيفيت جامع

شش سيگما و مديريت كيفيت جامع

مديريت كيفيت جامع ( TOTAL QUALIT MANAGEMENT) از طريق اصلاح مستمر فرآيندها سعي مي نمايد پيوسته رضايت مشتري را تأمين و دامنه تغييرات را همواره كاهش دهد ، هزينه ها كاهش مي يابند و كيفيت محصول افزايش مي يابد . فرآيند بهبود مستمر در سازمان مستلزم اقدامات دايره شكل است و مسير در چرخه ( PDCA ) برنامه ريزي، اجراء، كنترل و اقدام“ فعاليت مي كند و مديريت براي تغيير فرآيند، برنامه ريزي مي كند، آن را به اجرا در مي آورد، نتيجه ها را كنترل مي نمايد و با توجه به نتايج بدست آمده به گونه اي عمل مي كند كه فرآيند تغيير به صورت استاندارد درآيد.

تحول و تكامل مفهوم TQM همراه با نيازها و الزامات كسب و كار صورت گرفته و بر اين پايه بوده است كه TQM روش شناسي جامع بهبود مستمر سازمان مي باشد. در روش شناسي مديريت كيفيت، جان مايه فرآيند بهبود مستمر در سازمان بر پايه تفكرحذف اتلاف و خطا (ZERO DEFECT) قرار داده شده است.

روش شناسي TQM به همراه تكامل آن در قالب مدل تعالي سازماني با تفكر ZERO DEFECT اگرچه طي دهه هاي 60 تا 80 تأثيرات شگرفي در سازمان به جاي گذاشت اما در دهه ي 80 دچار تحولي ديگري گرديد.

آن چه كمپاني موتورلا در دهه 80 به آن پرداخت را مي توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتا“ به طرح روش شناسي شش سيگما منجر گرديد. ضرورتي كه اين شركت را به سمت شش سيگما كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسب وكار ديگر نمي توان صرفا“ با تفكر حذف اتلاف و خطا و برخي راهكار هاي عملياتي به موفقيت رسيد. شش سيگما با تاكيد بر حصول نتايج بسيار اثر بخش تر نسبت به رويكرد هاي كلاسيك TQM عمل مي نمايد .

فرانشيزينگ چيست؟

فرانشيز

---

فرانشيز به عنوان يكي از مهمترين روش‌هاي انتقال تكنولوژي، با توجه به سود سرشار و سرعت بالاي آن مورد توجه كشورهاي مختلف بخصوص كشورهاي در حال توسعه قرار دارد.

در اين گزارش فرانشيز و تعاريف مربوط به آن، شكل كلي قراردادها ، موارد قانوني و حقوقي و وظايف طرفين قرارداد توضيح داده شده است. همچنين برخي نكات و راهنمايي‌هاي لازم براي افرادي كه قصد بكارگيري اين روش را دارند ذكر گرديده است.

فرانشيزينگ چيست؟

فرانشيزينگ (واگذاري حق امتياز) در معني عمومي‌اش عبارت از واگذاري برخي حقوق به وسيله‌ي يك طرف (واگذارنده امتياز) به طرف ديگر (گيرنده امتياز كه آن را نماينده نيزمي‌ناميم) در برابر دريافت هزينه است. از آن پس نماينده، آن حقوق را با راهنمايي واگذارنده به كار مي‌گيرد.

مك دونالد، نمونه كامل كنترل ها

مك دونالد؛ نمونه كامل كنترل ها

ری كراك بزرگترین فرصت را در عرضه غذا برای خانواده های مقتصد یافت كه دنبال سرویس سریع، محیط تمیز و غذای با كیفیت بودند. او این نیاز و خواست را در جوك ها و شوخی های افراد، صف های مشتریان و نحوه سفارش غذاها به وضوح مشاهده و از رویكرد خود بااین عنوان دفاع كرد كه رفت و آمدها و ایستادن های بیهوده وجهه مك دونالد را تحت كنترل خانواده ها پایین می آورد.

چند شركت محدود تجاری می توانند در جهان امروز همانند مك دونالد از رشد باثبات برخوردار باشند. مك دونالد ابتدا با محصول ساده یعنی همبرگر شروع و تنوع آن را با گذشت زمان زیاد كرده است.

●● تاریخچه

ری كراك ۵۷ ساله با دشواریهای جدی روبه رو بود و در طول زندگی همواره آرزوی ثروتمندشدن را داشت. او به محض بازگشت از جنگ جهانی اول بلافاصله برای ثروتمندشدن دست به كار شد. در سال ۱۹۳۷ او وارد عرصه جدید یعنی مخلوط كن مخصوص شد كه شش مواد را با هم مخلوط می كرد. او با مخترع آن وارد معامله شد و سپس خود را به عنوان عرضـه كننده انحصاری مخلوط كن مطرح كرد. ۲۰ سال در این كار سپری كرد ولی ثروتمند نشد. در سال ۱۹۵۴ كراك از سان برناردینو كالیفرنیا سفارش هشت دستگاه مخلوط‌كن همبرگر را دریافت كرد. این سفارش حالت غیرعادی داشت. لذا او تصمیم گرفت كه خود راسـاً به محل برود و كار مخلوط كن را ملاحظه كند.

موقعی كه ری كراك به محل رسید خیلی تعجب كرد زیرا صف طولانی برای خرید همبرگر ایجاد شده بود واو میزان بازار همبرگر را ۲۵۰ هزار دلار تخمین زد. علاوه بر آن، او تحت تاثیر سرعت انجام كار و تمیزی محیط كار قرار گرفت. مك دونالد همبرگر معمولی را به قیمت ۱۵ سنت می فروخت.

چیپس ها همواره ترد و تازه زیر گرمكن برقی قرار داشت. مشتریان زیادی وارد و خارج شده و به هیچ گونه وسایل و ملزومات زیاد نیاز نبود. ری كراك عجیب به این كار علاقه مند شد و مدت دو روز با برداران مك دونالد كلنجار رفت تا توانست امتیاز عرضه آن را با شرط ۱/۹ درصد فرانشیز، دریافت دارد و در مدت فقط ۲۲ سال، شركت او به ثروت میلیارددلاری رسید و دوشادوش شركتهای معظم نظیر زیراكس ۶۳ ساله و یاIBM ، ۴۶ ساله قرار گرفت.

براي مطالعه متن كامل مقاله روي ادامه مطلب كليك نماييد.

 

دومين كنفرانس بين المللي شش سيگما

دومين كنفرانس بين المللي شش سيگما

زمان : 24 و 25 دي ماه 86
محل برگزاري : مركز همايش هاي صدا و سيما
تهران - ايران


2nd International Six Sigma Conference

Date: 14,15 January 2008
Location: IRIB International Conference Center - IICC
Tehran _ Iran


Website: www.sixsigma.ir
Email: [e-mail]

My Email : [e-mail]

10 دليل اصلي شكست در طرح هاي شش سيگما

به تجربه ثابت شده است دلايل زيادي وجود دارد كه مي تواند موفقيت و يا شكست پروژه هاي شش سيگما را در سازمان ها رقم بزند.

10 دليل اصلي و بحراني براي شكست در اجرا و گسترش شش سيگما در سازمان ها بيان شده است.

از نقطه نظر هايي 10 موردي كه در زير آورده شده است مي تواند دلايلي براي عدم موفقيت در اشاعه و توسعه فرهنگ شش سيگما، باشد.

• فقدان و نبود تعهد مديريت ارشد در سازمان
• كمربند مشكي هاي نيمه وقت
• پرو‍ژه هايي كه با اهداف سازمان پيوسته و هم جهت نيستند
• توجه و تمركز بر روي كميت به جاي كيفيت
• نبود مكانيسمي براي بازنگري در سيستم
• نبود نظامي براي انگيزش و پاداش در سازمان
• نبود زيرساختي مناسب و كافي براي پشتيباني گروه هاي كاري در پروژه ها
  
• كپي برداري صرف از ديگر طرح ها در توسعه پروژه ها
  
• پافشاري زياد روي آمار و ابزارها
• انتظار خيلي زياد و خيلي زود
  

منبع : www.isixsigma.com

Six Sigma Black Belts, Green Belts, & Yellow Belts

 

Six Sigma Black Belts, Green Belts, & Yellow Belts

 

Black Belts and Green Belts are quickly becoming the talk of the town. No you’re not in the midst of a kung fu movie, the “belts” of Six Sigma are empowering companies to recover profits at an unprecedented scale. Here’s a basic rundown of their roles:

---

Master Black Belts

Master Black Belts are sometimes found within organizations and are at the top of the food chain. These team members are the full-time experts in Six Sigma integration. They not only are highly trained Black Belts, but they also have additional specialized skills and experiences that are used to deploy Six Sigma across the entire enterprise.

---

Black Belts

Six Sigma Black Belts are the ones who will be directly responsible for the execution of Six Sigma projects within an organization. Often, they are “full-time” in their duties (however, they typically only assume the role for a few years before returning to their regular duties). They are expected to take on projects with savings ball-parked at around $100,000 - $250,000. They help coach, develop, lead, and advise management and employees to achieve their goals.

---

Green Belts

Six Sigma Green Belts are the “worker bees” of the Six Sigma project. They can do much of the legwork; from gathering data to executing experiments in support of the Black Belt projects. Green Belts typically have two primary responsibilities:

• Help ensure the success of six sigma techniques
• Lead improvement projects of a smaller scale within their respective areas

The amount of Green Belts will regularly exceed the number of Black Belts.

---

Yellow Belts

Yellow Belts have a solid basic knowledge of the Six Sigma methodology. Although they are not typically handling a Black Belt project, they are taught to realize the value of Six Sigma. Their daily work reflects their excellent understanding of a quality vs. profit relationship.

---

Solid guidance and commitment allow these various belts to work together to achieve increased quality throughout an organization. It is through the specific roles of each that proper discipline is achieved through the Six Sigma implementation process.

Ref: www.sixsigmaonline.org

 

كتاب هاي شش سيگما و قيمت هاي آن ها در سايت آمازون

Six Sigma Recommended Books

Ref: www.6sixsigma.com

The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick... by Michael L. George $10.17	The Six Sigma Handbook: The Complete Guide ... by Thomas Pyzdek $56.67	Lean Six Sigma for Service : How to Use Lea... by Michael L. George $23.07
The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Ot... by Peter S. Pande et al $21.75	Implementing Six Sigma, Second Edition: Sma... by III, Forrest Breyfogle $89.90	Six Sigma for Green Belts and Champions: Fo... by Howard S. Gitlow $35.27
The Six Sigma Project Planner : A Step-by-S... by Thomas Pyzdek $32.97	Complete Business Statistics with Student CD by Amir D Aczel $152.19	Statistics for Six Sigma Made Easy by Warren Brussee $16.47

كتاب 29 راز مديريت جك ولش

  

29Leadership Secrets from Jack Welsh

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

 

Download 

 این کتاب تحت عنوان بهبودي يا نابودي كه با يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

آقای اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.  

به همه دوستان مطالعه این کتاب را پیشنهاد می کنم.

همچنين مشتاقم نظرات شما را در مورد اين كتاب بدانم.

 

معرفي سايت شش سيگما

به تازگي سايتي غير انتفاعي در مورد شش سيگما به نام<< سايت شش سيگما>> كه در كشور تركيه هستند راه اندازي شده است.

در اين سايت مي توانيد اطلاعات خوب و مفيدي شامل مفاهيم ، مقالات قابل دانلود و مطالعات نمونه در اجراي پروژه هاي شش سيگما بيابيد.

مقالات موجود حال حاضر در وب سايت شامل موارد زير است:

Latest Articles

• What is a Black Belt?
• Six Sigma Case Study
• The Six Sigma Management Paradox
• Six Sigma and Lean Production
• Selecting Six Sigma Projects

براي استفاده از مطالب سايت و همچنين دريافت خبرنامه الكترونيكي ابتدا در سايت ثبت نام نماييد. با استفاده از اين لينك مي توانيد در سايت ثبت نام كنيد.

-- Registeration--

اميدوارم مطالب در سايت مفيد واقع گردد.  

 http://6sixsigma.com

 

كنفرانس دوم شش سيگما 24 و 25 دي ماه 86

 

كنفرانس دوم شش سيگما در تاريخ هاي 24 , 25 ماه در سالن همايش هاي صداو سيما برگزار مي گردد.

در لينك هاي زير مي توانيد پوستر و بروشور كنفرانس شش سيگما را دانلود نماييد.

2nd six sigma conference poster -178 kb


2nd six sigma conference Brochure - 1040 kb

 

 

 

تاریخ های مهم:
۱- مهلت ارسال خلاصه مقالات ،مورد کاوی ها و گزارش یافته های تجربی: 15 آذرماه 1386 

۲- اعلام پذیرفته شدن خلاصه مقالات : 20 آذرماه 1386
۳- مهلت ارسال اصل مقالات ،مورد کاوی ها و گزارش یافته های تجربی: پس از اعلام پذیرش اولیه
۴- مهلت ارسال نسخه نمایشی: تا 10 روز قبل از زمان برگزاری كنفرانس 

۵- تاریخ برگزاری کنفرانس 24 و 25 دی ماه 1386

 

 

 

 

محل برگزاري كنفرانس شش سيگما :

 مركز همايش هاي بين المللي صدا و سيما

 

 

 

سخنرانان كليدي دومين كنفرانس شش سيگما

	Prof. Fariborz Partovi Department of Decision Sciences Drexel University Philadelphia, Pennsylvania USA		Dr. Arash Shahin Quality Management Research Group Department of Management University of Isfahan Isfahan - Iran
	Prof. Mohamed Zairi Juran Chair in Total Quality Management Director of European Centre for TQM Assistant Vice president of Academic Affairs, e-TQM College, UAE School of Management University of Bradford Bradford - UK		Prof. Jiju Antony Director of the Centre for Research in Six Sigma and Process Improvement (CRISSPI) Glasgow Caledonian University Scottland UK
	Prof. Paul Braiden Industrial Statistics Research Unit (ISRU) School of Mechanical & Systems Engineering University of Newcastle upon Tyne - UK		Prof. Vinod Singhal Area Coordinator of Operations Management The Business School Georgia Tech University Atlanta, Georgia USA
	Prof. Sung Hyun Park The Statistical Research Center for Complex Systems Department of Statistics Seoul National University South Korea

 

بيانيه دومين كنفرانس شش سيگما

 

بيانيه دومين كنفرانس شش سيگما

Conference Web Site: www.sixsigma.ir

Email : [e-mail]

Date : 14 , 15 January 2008

Tehran . Iran

 

2nd International Six Sigma Conference

 

2nd International Six Sigma Conference

January 2008, Tehran , Iran

 

Six Sigma Conference Main Topics

1- Leading six sigma and Lean experts at the international level. 
2- Leading Lean Six Sigma training organizations in the Iran.
3- Government, service, and manufacturing implementations.
4- Fortune 500 company applications.
5- Medium and small company applications.
6- Integrating ISO 9000 and the other quality area with Lean & Six Sigma.
7- Top-ten plant and Best Practices in Iranian organization. .
8- Improvement evolution – doing it better, faster, and cheaper.
9- Tools and methods.
10- six sigma and lean workshops.
11- Leave with ideas you can immediately use!
12- Case studies, success stories, and lessons learned from organizations.

Conference Strategic goals:‎

1. development of knowledge and understanding the essential ‎concepts and six sigma applications. ‎
2. Careful study and six sigma application in management goals, such as continuous Improvement in business, operation and ‎strategies of the six sigma projects. ‎
3. Increasing the importance of the process approach and project focus in six sigma.‎
4. Understanding and introducing the six sigma way and future of six sigma in Iran.
5. Study and review of strategic processes and essential concepts of six sigma. ‎
6. Introducing tools and techniques, and ‎applicable instruments in six sigma. ‎
7. Gaining the knowledge of principles and six sigma essentials. ‎
8. Lean and six sigma training in Iran.
9. Integrating ISO 9000 and other quality concepts, techniques with Lean & Six Sigma
10. Introducing top companies with Their Case studies, success stories and lessons.

 

Conference Web Site: www.sixsigma.ir

Email : [e-mail]

Date : 14 , 15 January 2008

Tehran . Iran

برنامه هاي صوتي شش سيگما

 

برنامه هاي صوتي شش سيگما (پادكست) را مي توانيد از لينك هاي زير به طور منظم و مستمر دانلود نماييد. فراهم نمودن و همچنين در اختيار قرار دادن اين پادكست ها به سبب لطف دوست عزيز و گرانقدرم جناب مهندس جلالي از وبلاگ نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير مي باشد.

محددا از لطف ايشان تشكر و قدرداني مي نمايم.

 

برنامه هاي صوتي شش سيگما

وبلاگ نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير

 

 

اطلاعیه شبكه دانشگاهي LeanSoul

گروه Lean Soul در راستای استراتژیهای اعلام شده خود در زمینه گسترش توليد و تفكر ناب در كشور ،اقدام به راه اندازي شبكه دانشگاهي خود نموده است.

هدف از تشكيل اين شبكه توسعه دانش شش سیگمای ناب از طریق برگزاری دوره های آموزشی، شناسایی و هدایت استعدادهای بالقوه دانشجویی، حمایت و همکاری با نشریات دانشجویی و دانشگاهی جهت ترویج فرهنگ شش سیگمای ناب، حمایت علمی دانشجویان در انجام پروژه های پایانی مرتبط، تهیه بانک اطلاعاتی پروژه های پایانی مرتبط و نهایتا تقویت منابع کتابخانه ای در کلیه دانشگاه ها و مراکز علمی-پژوهشی كشور مي باشد. گروه Lean Soul برای رسیدن به اهداف مذکور نیاز به همکاری نمایندگانی در هرکدام از مراکز دانشگاهی دارد. لذا از علاقه مندان دارای شرایط زیر خواهشمند است مشخصات خود را به آدرس پست الکترونیک [e-mail] ارسال نمایند.

• علاقه به موضوع شش سیگمای ناب

• عضویت در انجمن های علمی مربوطه در دانشگاه محل تحصیل

• دانشجوی حداقل سال سوم یکی از رشته های مهندسی صنایع، مدیریت صنعتی، مدیریت بازرگانی

LeanSoul Group

Thomas Pyzdek Leader of Six Sigma

 

Thomas Pyzdek's career in business process improvement spans 38 years. He is a leading quality and Six Sigma authority and the author of over 50 copyrighted works including The Six Sigma Handbook, The Handbook for Quality Management Handbook and The Quality Engineering Handbook. Pyzdek was named "Outstanding writer and author" by The International Who's Who in Quality and he received the Quality Progress Reader's Choice award for his articles on the future of quality.

Pyzdek has provided consulting to major clients in a broad spectrum of industries. He provides consulting guidance from the executive suite to "Belts" working in the trenches. In his public seminars and client classes he has taught Six Sigma and other business process improvement methodologies to thousands.

Pyzdek is a Fellow of ASQ and recipient of the ASQ Edward's Medal (1995) and the Simon Collier Quality Award (2004), both for outstanding contributions to the field of quality management. Pyzdek serves on numerous editorial boards, including The Quality Management Journal, Quality Engineering and International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage.

Ref : http://pyzdek.purehost.com/pyzdek_bio.htm

 http://www.pyzdek.com

سايت LeanSoul و فرهنگ نامه هاي شش سيگما و ناب

گروه LeanSoul در اولين گام فعاليت خود در عرصه مباحث شش سيگما و توليد ناب اقدام به جمع آوري و تهيه فرهنگ نامه اي تحت عنوان فرهنگ نامه ناب و شش سيگما نموده است.
اين مهم با هدف جمع آوري و طبق بندي لغات، اصطلاحات و واژگان عمومي و تخصصي در اين دو مبحث برنامه ريزي شده است.
لذا از كليه دوستان و علاقمنداني كه تمايل به همكاري در اين پروژه ها را دارند دعوت مي شود با آدرس هاي الكترونيكي زير مكاتبه فرمايند.

[e-mail]
[e-mail]

www.LeanSoul.com
 

آدرس لينك وب سايت LeanSoul

 

 آدرس لينك وب سايت LeanSoul جهت عضويت

لينك وب سايت LeanSoul براي عضويت

E-Book های جديد در کتابخانه Lean Soul

 

E-Book های جديد در کتابخانه Lean Soul

Lean
Book Name	Author	Publisher	Date of impression	pages
Lean Six Sigma For Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions	Michael L. George	McGraw-Hill	2003	386
What is Lean Six Sigma?	Mike Georg,Dave Rowlands,Bill Kastle	McGraw-Hill	2004	92
LEAN SIX SIGMA LOGISTICS : Strategic Development to Operational Success	Dr.Thomas Goldsby,Robert Martichenko	J. Ross Publishing	2005	305
Lean Manufacturing Principles : a comprehensive framework for improving production Efficiency	Auston marmaduke kilpatrick	MIT	1997	138
Lean TPM : A Blueprint for Change	Dennis McCarthy and Dr Nick Rich	Elsevier	2004	212
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity	Michael L. George et al.	McGraw-Hill	2005	288
Lean Sigma: A Practitioner's Guide	Dr. Ian Wedgwood	Prentice Hall	2006	744
Logistics
Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management,and Smart Materials	Dimitris N. Chorafas	CRC Press	2001	246
ESSENTIALS OF INVENTORY MANAGEMENT	MAX MULLER	American Management Association	2003	243
GUIDELINES FOR MATERIAL STORAGE & HANDLING IN THE CIGARETTE INDUSTRY	Design, Concept& PlanningGroup	PMI EngineeringSA	2005	190
LO Logistics Information System		SAP AG	2000	263
Supply Chain Logistics Management	Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper	McGraw-Hill	2002	680
SUPPLY CHAIN STRATEGY : The Logistics of Supply Chain Management	Edward Frazelle	McGraw-Hill	2002	369
Introduction to Logistics Systems Planning and Control	Gianpaolo Ghiani, Laporte, Musmanno	John Wiley & Sons	2004	377
The IOMA Handbook of Logistics and Inventory Management	Bob Donath,  Joe Mazel, Perry Paterson	John Wiley & Sons	2002	1056

داستان موفقیت شرکت پلی اکریل ایران

داستان موفقیت شرکت پلی اکریل ایران

شرکت پلی اکریل ایران یکی از بزرگترین کارخانجات تولید کننده نخ و الیاف پلی استر و تنها کارخانه تولید الیاف و نوار اکلریک در ایران می باشد.

این شرکت در سال 1353 تأسیس و در سال 1357 به بهره برداری رسید. ظرفیت اسمی شرکت پلی اکریل ایران 129500 تن در سال است. در حال حاضر یکی از اساسی ترین و حیاتی ترین محور های بهبود خود را مبحث کاهش استراتژیک هزینه ها قرار داده و در این چهارچوب رویکرد شش سیگما به عنوان گزاره نوین کیفیت را به کار گرفته است که از یک طرف کاهش هزینه ها را به دنبال داشته و از سوی دیگر با تدابیر اتخاذ شده موجب افزایش کیفیت محصولات - خدمات و رضایت مشتریان گردیده است.

شروع فعالیت های اجرایی در راستای محور کاهش استراتژیک هزینه ها عملاً از بهمن ماه 81 شروع و تا کنون بدون وقفه ادامه داشته است. رویکرد شش سیگما که ما آن را در شکل کامل (Lean/Six Sigma) دنبال می کنیم با توسعه توانمند سازی های انسانی و سیستمی در حال توسعه است. پرورش حدود 95 نفر کمربند سفید، 85 نفر کمربند سبز، 20 نفر مدیر بهبود و 14 نفر کمربند مشکی همراه با توسعه کیفی و کمی پروژه های بهبود از برنامه های شرکت بوده و خواهد بود.

بخشی از نتایج حاصل از تجربیات عملی شرکت در زمینه (SCR) با رویکرد شش سیگما شامل 120 پروژه تعریف و تصویب شده با مبلغ صرفه جوئی بالغ بر 250،000،000،000 ريال می باشد.