بازسازي سايت نخستين كنفرانس شش سيگما

بازسازي سايت نخستين كنفرانس شش سيگما

سايت نخستين كنفرانس شش سيگما با چهره و نمايي جديد بازسازي و راه اندازي گرديد. در اين سايت شركت هاي پيش رو در اجراي متدولوژي شش سيگما در بخش حاميان كنفرانس به چشم مي خورند، همچون شركت ايران خودرو  و شركت نورد و لوله اهواز. 

براي كسب اطلاعات بيشتر به آدرس وب سايت كنفرانس شش سيگما http://www.sixsigma.ir رجوع فرماييد.

به اميد ديدار شما در كنفرانس شش سيگما

تعالي روش‌شناسي شش سيگما در بستر مديريت كيفيت ISO9001-2000

تعالي روش‌شناسي شش سيگما در بستر مديريت كيفيت ISO9001-2000

 

از: علیرضا شفیعی

 

گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن، مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است. افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي، يكي از مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است.

براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم ‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي، سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تلاش‌ها به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد.

سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به انتخاب روش‌هاي تشخيص و به كارگيري توانمند سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد.

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

اعطای "تندیس سیگما" و جوایز نفیس در کنفرانس شش سیگما

اعطای "تندیس سیگما" و جوایز نفیس به 10مقاله برتر کنفرانس

دبیرخانه کنفرانس با همکاری یکی از حامیان مالی تصمیم به اعطای تندیس ویژه "سیگما" به همراه جوایز ویژه مالی گرفت. این تصمیم در راستای حمایت از محققان و پژوهشگران کشور که در زمینه رویکرد انقلابی شش سیگما در بهبود سازمانی اتخاذ شده است. لذا بار دیگر از کلیه صاحب نظران و محققان و دانشجویان دعوت می شود جهت هر چه پر بار تر نمودن این واقعه بزرگ علمی سال این دبیرخانه را یاری دهند.

وب سایت رسمی کنفرانس www.sixsigma.ir

دعوت از محققان جهت شرکت در بزرگترین واقعه علمی سال

دعوت مجدد از محققان جهت شرکت در بزرگترین واقعه علمی سال

دبیرخانه کنفرانس شش سیگما با همکاری یکی از حامیان مالی تصمیم به اعطای تندیس ویژه "سیگما" به همراه جوایز ویژه مالی گرفت. این تصمیم در راستای حمایت از محققان و پژوهشگران کشور که در زمینه رویکرد انقلابی شش سیگما در بهبود سازمانی اتخاذ شده است. لذا بار دیگر از کلیه صاحب نظران و محققان و دانشجویان دعوت می شود جهت هر چه پر بار تر نمودن این واقعه بزرگ علمی سال این دبیرخانه را یاری دهند.

آدرس وب سایت کنفرانس www.sixsigma.ir

نخستین کنفرانس بین المللی شش سیگما

نخستين کنفرانس بين المللي شش سيگما در تاريخ ۲۵ و ۲۶ مرداد ماه ۸۵ در تهران برگزار مي شود.

براي کسب اطلاعات بيشتر به وب سایت کنفرانس شش سیگما مراجعه فرماييد.

 (به اميد ديدار شما در کنفرانس و تلاش براي هر چه بهتر و علمي تر برگزار کردن آن.)

مثالهاي ساده برای شش سیگما!

الهي، مدیر پروژه شش سیگما در شرکت ایدم (تبریز ) مي نويسد:

 

 

1- چراشرکتها ميخواهند شش سيگما را انتخاب كنند ؟

2- چه كسي  گواهينامه شش سيگما را ميدهد؟

3- كمربندهاي ‹‹سبز›› و ‹‹سياه›› در ‹‹تاتامي›› توليد چكاره اند ؟

           

* مثالهاي ساده  برای شش سیگما :

1-     سطح يك سيگما يعني وجود 170 غلط املائي در هر صفحه از 1 كتاب است ولي سطح شش سيگما معادل حدود يك غلط املائي در تمامي كتابهاي يك كتابخانه است.

بزودي بخش تشريح مفاهيم بنيادي شش سيگما

بزودي بخش تشريح مفاهيم بنيادي شش سيگما در سايت راه اندازي مي شود.

در اين بخش به تعريف و تشريح شش سيگما در پنج فاز تعريف – اندازه گيري – تجزيه و تحليل – بهبود و كنترل و به طور مستقل به معرفي و توضيح درباره ابزارها و تكنيك هاي مورد كاربرد در آن ها خواهيم پرداخت. بخشي از اين مباحث در هر يك از فازها به شكل زير ليست گرديده اند.

Six Sigma and the security plan

Six Sigma and the security plan

Six Sigma

Six Sigma is the constant striving to take what you are doing today and improve it. Can Six Sigma be used for improving security and emergency management? Yes it can. One must start with the DMAIC process taught within Six Sigma as a disciplined approach to project management. DMAIC stands for, Define, Measure, Analyze, Improve, and Control.

 

شش سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب؟

شش سيگما در ايران؛ ضرورت يا انتخاب؟

 

روي آوردن به متدولوژي نويني چون شش سيگما براي كليه سازمانها (كوچك يا بزرگ – توليدي يا خدماتي – دولتي يا خصوصي) و مخصوصا صنايع بزرگ يك ضرورت تام است و نه يك انتخاب.

اين موضوع را سازمان هاي متعدد كوچك و بزرگ دنيا كه طي دو دهه گذشته به سمت اين رويكرد روي آورده اند عنوان مي كنند. George Eckes در كتاب انقلاب شش سيگما به روش و دستاوردهاي چند پيشگام اين موضوع، خصوصا انقلابي كه وي با استفاده از روش شش سيگما در خود به وجود آورده اشاره مي كند. EOQ و ASQ كه به ترتيب نهاد و سازمان هاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت اروپا و آمريكا هستند شش سيگما را محور فعاليت هاي خود و اعضا (عمده كشورهاي آمريكايي و اروپايي) قرار داده اند. آن ها به بسط مفهوم شش سيگما در مقياس ملي مي انديشند و در همين راستا كشور ايرلند را به عنوان رهبر ملي اين موضوع برگزيده اند.

دعوت به همیاری

با سلام و احترام

از کلیه دوستان و عزیزانی که در ارتباط با شش سیگما دانش و تجربه ای دارند و نیز دستی بر قلم تقاضا می شود ما را از معلومات خود بی بهره نگذارند. امید داریم با همکاری و همیاری یکدیگر بتوانیم قدمی کوچک در نیل به مقاصد و رشد و تعالی ایران عزیز برداریم. 

                                                                                                               ان شاالله

منتظر نظرات و پیشنهادات و همینطور دانش و تجربه شما هستیم. ما را در هرچه بهتر و مفید شدن این سایت یاری کنید.  

شش سيگما يك استراتژي تحول سازمانی است

 شش سيگما يك استراتژي تحول سازمانی است

نويسنده : مسعود سخاوی

 

استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرٿ كنندگان يك نياز بنيادي است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است ٿرآيند و يا محصولي موٿق است كه برخوردار از همه موارد ٿوق باشد.

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) "

 

تهيه و تدوين :
• سهراب برفروشان ، مسئول واحد مديريت نوين سالنهاي رنگ1,3 – ايران خودرو
• عطا الله نصرتي ، كارشناس مهندسي توليد سالن رنگ 4 – ايران خودور
 

 چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

بزودي آموزش و توسعه نرم افزاري شش سيگما

فاکتورهای مهم در تهیه برنامه استقرار، گسترش و پیاده سازی شش سیگما

فاکتورهای مهم در تهیه برنامه استقرار، گسترش و پیاده سازی شش سیگما

 

به کارگیری شش سیگما به گونه موثر و سودآور برای سازمان نیازمند تهیه و تنظیم برنامه ای دقیق از همان آغاز کار می باشد.

در نظر گرفتن شش فاکتور زیر جهت تهیه برنامه و طرح استقرار شش سیگما در هر سازمانی ضروری است:

 

1- ایجاد زیر ساخت مناسب و پشتیبان

2- انتخاب افراد کلیدی شش سیگما

3- انتخاب پروژه های کلیدی

4- آموزش و رهبری

5- طرح ریزی ارتباطات از طریق ارائه گزارشات مربوط به پروژه ها

6- بازنگری

دانلود کتاب The Six Sigma Way - Quality Management

طرح ریزی پروژه های شش سیگما (قسمت اول)

طرح ریزی پروژه های شش سیگما   (قسمت اول)

 

مقدمه

 

فلسفه شش سيگما اين است که، از داده هـا و ابزار هـاي آمـاري بـراي بهبـود سيسـتماتيك فرآينـد و حفـظ بهبودهاي ايجاد شده استفاده مي کند . ميانگين و تغييرات فرآينـد را بـا مشخصـه هـاي عملكـردي و اهـداف موردنظر مقايسه مي کند که به اين طريق مبنايي براي نمايش وضعيت فرآيند فراهم مي آيد .

Six Sigma core management framework

The Foundation adopted the Six Sigma as its core management framework as it:

 

is the best of the frameworks for designing new processes and making breakthrough improvements to existing processes.

 

ensures robustness of processes and reduces variation, cycle time and defects.

 

helps in innovating, predicting and consistently delivering what the customer (beneficiary) expects.  

 

An innovative combination of DMADV and DMAIC methodologies are being used to deploy Six Sigma at the Foundation.

 

 DMADV: Define, Measure, Analyze, Design and Validate is applied for the designing of new processes or reengineering existing ones. 

 

DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve and Control is used for continuous process improvement.

 

Six Sigma focuses on customer (beneficiary) centricity, process orientation, metrics focus, and continuous improvement. The large volume of the Foundation's operations lends itself to the Six Sigma way of working. The challenge at all times is however, to keep it simple and demystified so that ultimately the rural communities may by themselves be able to use these modern and useful techniques.

The Six Sigma Revolution

The Six Sigma Revolution

---

The Six Sigma Revolution Why Six Sigma? For Motorola, the originator of Six Sigma, the answer to the question "Why Six Sigma?" was simple: survival. Motorola came to Six Sigma because it was being consistently beaten in the competitive marketplace by foreign firms that were able to produce higher quality products at a lower cost.

مفهوم کارخانه پنهان(Hidden Factory)

مفهوم کارخانه پنهان(Hidden Factory)

 

تمرکز بر خروجی و محصول نهایی و بی توجهی به فرایندی که ورودی ها را به خروجی (محصول نهایی) تبدیل می کند، فلسفه و رویکردی است که مانع از بهبود فرایند شده و تنها به استمرار جریان خط تولید می اندیشد.

سازمانهایی که محصولات و خدماتی در سطح 4 سیگما و پایین تر تولید می کنند، ناگزیر از صرف زمان و هزینه فراوان جهت کشف خطاها (نامنطبق ها) و تصحیح آن ها می باشند. در اینگونه کمپانی ها، فرایندها و سیستم های منحصر به فردی به صورت ناخواسته و دور از چشم مدیریت وجود داشته که تنها وظیفه شان کشف، تصحیح و دوباره کاری خطاها و معیوبی های سایر فرایندهای ضروری می باشد.

چنین فرایندهایی که منجر به اتلاف زمان، فضا و منابع سازمان می گردند، اولین بار توسط مایکل هری «کارخانه های پنهان» نامیده شده و از آن پس این اصطلاح در ادبیات شش سیگما رایج شده است.

کارخانه های پنهان منحصر به بخش ساخت و تولید نمی باشند، هرگونه هزینه ای که توسط مدیریت سازمان شناسایی نگردیده و ردیابی و تعقیب آن مشکل و یا امکان ناپذیر باشد، بخشی از کارخانه پنهان محسوب می گردد. بروز هر خطا، معیوبی و یا نامنطبقی منجر به صرف فضا، زمان، مواد و نیروی انسانی جهت کشف، بازرسی، تحلیل و دوباره کاری می گردد، افزایش نرخ خطا منجر به ازدیاد کارخانه پنهان گشته و هزینه های فراوانی به دنبال خواهند داشت.

Phase of DMAIC in which tool is most commonly used

Tool Name	Phase of DMAIC in which tool is most commonly used  (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
	D	M	A	I	C
Affinity Diagram	·		·
Brainstorming			·	·
Business case	·
Cause and Effect Diagrams			·
Project Charter	·
Consensus				·
Control Charts For continuous Data Individuals X-Bar, R EWMA For discrete data P,nP C,U		·	·	·	·
CTQ (Critical To Quality) Tree	·
Data Collection Forms Check Sheet Frequency Plot Check Sheet Confirmation Check Sheet Concentration Diagram		·	·	·	·
Data Collection Plan		·	·	·	·
Design Of Experiments Full Factorial Reduced Fractions Screening Designs Plackett-Burnham Designs More than Two Levels			·	·
Flow Diagrams	·	·	·	·	·
Frequency Plots		·	·	·	·
FMEA (Failure Mode And Effect Analysis)		·		·
Gage R&R		·
Hypothesis Tests T-Test Paired t-test ANOVA Chi Square			·
Kano Model		·
Planning Tools Gantt Charts Planning Grid				·
Pareto Charts		·	·	·
Prioritization Matrix		·		·
Process Capability		·		·
Process Sigma		·		·
Quality Control Process Chart					·
Regression			·
Rolled Throughput Yield (RTY)	·
Sampling		·	·	·	·
Scatter Plots			·
SIPOC	·
Stakeholder Analysis	·			·
Standardization					·
Stratification		·	·	·	·
Stratified Frequency Plots			·
Times Series Plot (Run Charts)		·
VOC (Voice Of Customer)	·

نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي پياده سازي شش سيگما چه هستند؟

نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي پياده سازي شش سيگما چه هستند؟

 

درمتدولوژي شش سيگما نقش ها و مسئوليت هاي کلیدی وجود دارنـد کـه در تطبیق ايـن متـدولوژي بـا

فرآيندها و فعاليت هاي سازمان تـاثير زيـادي دارنـد. درك ايـن نكتـه که چـه کسـي مسـوول انجـام دادن چـه فعاليتي است ، اين امكان را فراهم مي آورد که متدولوژي بطور کارآ و موثر پياده سازي شود . براي نقش هـا و مسووليت هاي درگير در شش سيگما اصطلاحات مختلفي توسط شرکت هاي مختلف مطرح شـده اسـت که در اينجا به بعضي از اصطلاحات رايج اشاره مي کنيم :

 

طرح ریزی پروژه های شش سیگما

بزودی هر چهارشنبه درباره طرح ریزی پروژه های شش سیگما با مطالب جدید.

با ما و در کنار ما باشید.

فراخوان نخستين کنفرانس شش سيگما

نخستين کنفرانس بين المللي شش سيگما در تاريخ ۲۵ و ۲۶ مرداد ماه ۸۵ در سالن همايشهاي صدا و سيما در تهران برگزار مي شود.

براي کسب اطلاعات بيشتر به وب سایت کنفرانس شش سیگما مراجعه فرماييد.

 

(به اميد ديدار شما در کنفرانس و تلاش براي هر چه بهتر و علمي تر برگزار کردن آن.)

چه کساني به شش سيگما نياز دارند؟ (قسمت دوم)

اجرای شش سیگما 

اگر شما بخواهید شش سیگمارا در سازمان خود پیاده نمایید از کجا شروع می کنید؟ اولین قدم شما چه خواهد بود؟ خیلی از مجریان شش سیگما نگرانند کا کار را بااشتباه و یا خطا شروع کنند، ویا اینکه در این راه شکست بخورند یا پیاده سازی شش سیگما برای آنها هزینه بالایی داشته باشد. شرکت های بسیاری وجود دارند که مجریان آنها زمان طولانی را صرف فکر کردن بر روی نحوه شروع شش سیگما می کنند. اما، همه آنها نمی توانند موفق شوند. هر شرکتی قادر به شروع و اجرای شش سیگما نمی باشد. شرکت های بسیار دیگری هم هستند که شرایطی مشابه این شرکت ها   دارند. به قول مارک تواین: "در یک جاده صاف و مستقیم هم اگر با سرعت مناسب حرکت نکنی حتماً زمین می خوری."

برای شروع موفق شش سیگما در ابتدا باید کارایی شرکت را بسنجیم. برنامه های راهبردی توجه ما را بر روی سازمان متمرکز می کنند. این برنامه ها شامل اهداف کلیدی، سنجه ها، مقاصد و برنامه های سازمان می باشند. تمرکز بر روی فعالیت های آغازین در شش سیگما سبب ایجاد یک تفاوت بین شش سیگما و روش های بهبود کیفیت معمولی گردیده و آن اینست که بهبود سوددهی و تقویت اهداف کاربردی سازمان در شش سیگما بیشتر می باشد. در هر حال شروع کار با محاسبه و شناسایی هزینه های ناشی از کیفیت نامرغوب می باشد. بسیاری از مجریان هنگامی که از میزان سرمایه و پولی که در سازمان( بدلیل کیفیت نامرغوب) هدر می رود، آگاه می شوند، بسیار تعجب می کنند. در بیشتر شرکت ها ابزاری جهت محاسبه هزینه کیفیت نامرغوب(COPQ) وجود ندارد. عوامل COPQ شامل اشتباهات داخلی( تراشکاری، دوباره کاری، کاهش ظرفیت)، عوامل خارجی(میزان و محدوده اشتباهات و خرابی ها، هزینه وارانتی، شکایت ها، برگرداندن مواد اولیه و از دست دادن بازار)، ارزیابی( بازرسی، تست، ممیزی) و پیشگیری(برنامه ریزی کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود و آموزش) می باشند. هزینه خرابی های خارجی عموماً به دلیل برآوردها و تخمین های ما بوجود می آیند.«به اشتباهاتی که باعث سقوط شرکت های معتبر شده اند توجه کنید.»

شناختن و درک عوامل ایجاد ضایعات در سیستم به ما کمک می کند تا بفهمیم چه چیزهایی ما را به سوددهی رسانده و چه چیزهایی ما را از سوددهی و مسیر اصلی دور می کنند تا آنها را از بین ببریم. مجریان باید برای حذف یا کاهش چشمگیر عوامل ایجاد ضایعات برنامه ریزی کنند، سپس عوامل سودده در بازار رقابتی را شناسایی نمایند. در اجرای شش سیگما اولویت با شرکت هایی است که می خواهند سودآور بوده و یا کلاس جهانی داشته باشند. مجریان و مدیران یک شرکت واقعی و موفق، به سوددهی، کارایی و رضایت بخش بودن آن توجه داشته و نتایج سودآوری راکسب می کنند. تحقیقات نشان داد که کارایی تعدادی از شرکت های امریکای شمالی در سطح سه سیگما می باشد.این به این معنی است که کارایی نیمی از شرکت ها از سه سیگما کمتر است.

اگر در یک سازمان برای رسیدن به استراتژی های آن اجرای شش سیگما به عنوان یک متدلوژی موفق اقتصادی شناخته شود، مدیران آن سازمان باید شش سیگما را بر هر امری مقدم و ارجح بدانند. آنها باید هر نوع ابتکار در زمینه رقابت ها، اولیت بندی هایی که با یکدیگر مغایرت دارند و فرآیند شروع استراتژیک عواملی که باعث پیشرفت می گردند را به طور کاملاً واضح تعریف نمایند. در کنار برنامه های موفقیت آمیز اقتصادی، سایر جنبه هایی که باعث موفقیت شش سیگما شده اند عبارتند از:

• تعهد رهبران نسبت به شش سیگما( و اجرای آن).
• زبان ساده شش سیگما که به راحتی در سازمان قابل استفاده است.
• بهبود سریع اهداف که سبب تداوم مهندسی مجدد در فرآیندها می گردد.
• نوآوری به عنوان کلیدی جهت دستیابی به بهبودهایی قابل مشاهده و ملموس.
• (ایجاد و گسترش) تفکر فرآیندی در میان تصمیم گیران و بر پایه واقعیات نه احساسات.
• ارتباط( سازمانی) جهت حفظ پیوستگی و تداوم در اجرای شش سیگما و حفظ علاقه افراد نسبت به شش سیگما.
• سنجه ها برای ارزیابی گام بعدی(اجرای شش سیگما) به منظور دستیابی به نتایج ملموس و مورد نظر، چرا که برای رسیدن به بهبود قابل اندازه گیری به ابزارهای دقیق نیاز است.
• برنامه ریزی روزانه برای بهبود کیفیت تا سازمان(در بازار رقابتی) امکان ادامه حیاط داشته باشد.
• تعهد کارکنان به این که شش سیگما(و آموزه های آن) را به یک تجربه اجرایی(برای خود و سازمان)تبدیل نمایند و آن را در سازمان پیاده کنند.

بکی از مهمترین و اصلی ترین علل موفقیت سازمان نوع نگرش کارکنان می باشد. اگر هر کارمندی خود را یک رئیس اجرایی سازمان فرض کند، تمام توان و انرژی خود را صرف انجام کار نموده و آن را به بهترین شکل ممکن انجام خواهد داد چرا که، همواره حضور یک رئیس را در کنار خود احساس می کند. وقتی کارکنان احساس کنند که فعالیت های خود را با هدفی بالاتر از انجام وظیفه روزانه انجام می دهند، انگیزه و روحیه آنها افزایش یافته و سبب پیشرفت کارشان می گردد.

در ابتدای شروع شش سیگما عوامل نامشخص و مبهم بسیاری وجود خواهد داشت، مثلاً تعداد کارکنان مورد نیاز و میزان تلاش لازم، سطح تعهدات مالی، میزان احتمال پیروزی در کار و ترس از شکست. یکی از راه های از بین بردن ابهامات در شروع کار اینست که اهدافی را بکار ببریم که خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقعی و قابل مشاهده باشند. اگر نسبت به دستیابی به این اهداف مثبت اندیش بوده و بتوانیم از مباحث شش سیگما مثل آگاهی، تغییر فرهنگ(سازمان)، تمرکز بر کیفیت، پس انداز و سودآوری بهره ببریم، فرآیند تصمیم گیری تسریع می گردد. تصمیم گیری ها باید بر اساس نیازهای سازمان به ضایعات، پس انداز و بهبود و سودآوری در زمان، منابع و سرمایه گذاری مستمر مالی و مطابق با شش سیگما صورت بگیرند. و در نهایت با اجرای موفقیت آمیز شش سیگما تصمیمات مجریان (طرح) ، انگیزه مدیران و اشتیاق کارکنان (به انجام پروژه شش سیگما) برآورده می گردد.

چگونه تشخیص می دهید که سازمان شما از اجرای شش سیگما سود می برد یا نه ؟ به این عبارات توجه کنید:

• اهداف و کیفیت ، کامل و شفاف تعریف نشده اند، به یکدیگر مرتبط نمی باشند و تمرکز کافی روی آنها وجود ندارد.
• مجریانی که به فکر کیفیت می باشند در بخش تجارت و سوددهی سازمان حرفی برای گفتن ندارند (اهداف کیفی آنها مغایر اهداف تجاری سازمان می باشد).
• کمبود ابزارهای اندازه گیری (سطوح و روند پیشرفت) برای عواملی چون پیگیری کارایی عملیات ، نرخ بازگشت ، بازده ، COPQ ، تأثیر طراحی ، زمان (سیکل) تولید ، سطح ابداعات (در سازمان) ، توسعه مهارتهای کارکنان و کارایی مالی .
• کمبود ابزارهایی که سبب ایجاد تمرکز در تصمیم گیریها می گردند(تصمیمات را مجریان اتخاذ می کنند).
• مجریانی که شدیداً درگیر و مشغول می باشند، تلاش می کنند خود را پرکار نشان داده و کار کنان را اذیت کنند.
• کارکنانی که از مدیران می ترسند، تمایلی به پذیرفتن فعالیتهای جدید و بهبود کارایی ندارند و احساس می کنند کسی به نگرانی های آنها و اظهاراتشان توجهی نمی کند.
• تغییرات بزرگی که در (بازار)رقابتی سازمان اتفاق افتاده اند ویا در حال بروز می باشند.

برای مقابله با تنگناهایی که پیشروی فرایند سوددهی سازمان وجود دارد، باید تمرکز فعالیتها را روی توسعه و افزایش ابداعات و ابتکارات کاری در سازمان و به کارگیری ابزارهای اندازه گیری معطوف نمود. همه کارکنان باید ارزش بهبود سوددهی را درک نموده ، انگیزه کافی برای دست یابی به نتایج بهتر و بهبود آنها را داشته باشند و نسبت به بهبود کارایی تجاری سازمان متعهد شوند.

پس از پیاده سازی صحیح ابزارهای اندازه گیری کارایی، استقرار روشهای بهبود اهداف و تأمین منابع مورد نیاز، مجریان و مدیران باید موفقیت هایی را که کارکنان در این زمینه ها کسب نموده اند شناسایی کرده و برای کارکنان برتر پاداشهای مالی و ترفیع درجه در نظر بگیرند. برای اینکه برنامه موفقی داشته باشیم و این موفقیت را گسترش دهیم باید حوزه و حدود اجرای شش سیگما را تعیین کرده و آن را هدایت نماییم. بدین منظور اگر هر بخشی از سازمان فرایندها و دلایل موفقیت خود را در اختیار سایر بخشها، دپارتمان ها و مدیریت قراردهد، می تواند آنهارا نیز نسبت به این مسئله علاقه مند نماید .

آموزش مجریان شش سیگما باید در برنامه پیاده سازی و اجرای آن وجود داشته باشد. مجریان باید با همه جنبه ها، مراحل، نیازها، انتظارات و شیوه های مدیریتی جهت حضور و مشارکت فعال کارکنان برای رسیدن به موفقیت در پروژه ها آشنا باشند. کارکنان هرگز نباید در تلاش مجریان برای بهبود سوددهی تردید کرده و اشتیاق و علاقه خود را نسبت به شش سیگما و مشارکت در کار از دست بدهند. آنها باید بدانند که اعتبار سازمان در گروی اینست که شش سیگما را اجرا نموده و یا از آن صرف نظر نمایند. تمام سازمان ـ مجریان و کارکنان ـ باید یک هدف، اولویت و مقصد مشترک داشته باشند و به شش سیگما به عنوان یک یار کمکی در دستیابی به اهداف مهم توجه نمایند.

مجریان باید کارکنان واجد شرایط را که علاقه مند به بهبود بوده، موفقیت گرا، مثبت اندیش و فعال هستند را به عنوان قهرمانان پیش قدم در کارها انتخاب نمایند. باید در سازمان ها تلاش شود به جای ایجاد کمیته های راهبردی که تنها به اتخاذ تصمیمات مختلف و گوناگون می پردازند، گروه هایی ایجاد شوند که در آنها هر عضوی تمامی ظرفیت و توان مؤثر خود را به کار می گیرد.

کارکنان باید به یک آموزش آگانه برسند تا بتوانند سبب اجرای موفقیت آمیز شش سیگما شوند. کارکنانی که تمایل به استفاده از آمار و ابزارهای جدید آموزشی دارند باید شناخته شده و جهت آموزش های لازم برای رسیدن به سطح کمربند سبز یا کمر بند مشکی انتخاب شوند. این کارکنان به واسطه تمایل خود به حل مشکلات و رسیدگی کردن به آنها، به افراد و ناظرانی مجرب برای سازمان تبدیل شده اند.

کمربند مشکی ها، نهایتاً به رهبران تیم و مدیران پروژه اجرای شش سیگما تبدیل می شوند. کمربند سبزها به عنوان اعضای تیم، زیر نظر کمربند مشکی ها بوده و تحت آزمایش هایی همچون کسب مهارت های پیشرفته تر و یا توسعه و گسترش تخصص های داخل سازمان در ارتباط با شش سیگما قرار می کیرند. یکی از راه های موجود برای برآورد تعداد کمربند مشکی های لازم برای سازمان اینست که در ازای هر یک میلیون درآمد در شرکت یک کمربند مشکی داشته باشیم. روش دیگر اینست که نیم تا چهار درصد کارکنان شرکت باید کمربند مشکی داشته باشند. تقریباً به ازای هر کمربند مشکی باید ده کمربند سبز داشته باشیم. هر مدیری نیز باید در پنج سال اول استقرار شش سیگما به عنوان کمربند سبز یا بالاتر از آن فعالیت داشته باشد. گام های اجرای شش سیگما عبارتند از:

·        تجزیه و تحلیلهای مالی برای پی بردن به میزان سوددهی،COPQ و تعداد نیروهای شرکت کننده مورد نیاز.

·        برآورد میزان سوددهی اهداف .

·        محاسبه تعداد افراد مورد نیاز برای رسیدن به میزان سوددهی مطلوب.

·        برآورد مقاصد و اهداف تجاری و تعیین اعتبارات.

·        عقد قرارداد با یک شرکت جهت آموزش شش سیگما در سازمان و مشاوره برای پیاده سازی شش سیگما.

·        تعیین پروژه ها و توسعه برنامه برای رسیدن به بهبود.

·        هدایت مجریان، قهرمانان، کمربند سبزها و آموزشهای آگاهانه.

·        حل مشکلات، ارائه و گسترش راه حلهای کاهش ضایعات.

·        کنترل و پیگیری پیشرفت پروژه ، پیش بینی و انجام پشتیبانی ها در مواقع مورد نیاز.

·        اعلام عمومی موفقیتها و برگزاری جشنهای موفقیت.

·        سرمشق قرار دادن موفقیتهای کوچک سازمان و فراهم کردن شرایط مناسب برای موفقیت سایر رویکردهای سازمان.

·        ایجاد دپارتمان شش سیگما در سازمان.

اگر استقرار شش سیگما به درستی صورت نگیرد آموزش شش سیگما در سازمان هزینه بر و گران خواهد بود. برای حداکثر کردن ارزش واعتبارات سازمان روش صحیح این است که به اهداف استراتژیک سازمان دست یابیم. اما گاهی در سازمانها تلاش می شود که بدون توجه به پتانسیل های موجود در شرکت جهت دست یابی به سود بیشتر و به جای تلاش برای فعال نمودن این پتانسیلها، هزینه های پیاده سازی شش سیگما را کاهش می دهند. و این رویکردی کاملاً اشتباه می باشد. برای گسترش تجارتهای سازمان، افزایش درآمد، بهبود محدوده عملیات، تحولات بزرگ، افزایش نتایج(مثبت)کسب شده و بهبود روابط با مشتریان شش سیگما روشی بسیارمناسب است.

شش سیگما باید برای تمامی هزینه های مشترک سازمان که به یکدیگر وابسته هستند به طور صحیح استقرار یافته و به کار گرفته شود. بدیهی است که یک پروژه موفق تمامی هزینه های پرداخت شده جهت آموزش و سرمایه گذاری را در آن جبران کند.(باز گرداند)

اگر سازمان بتواند نتایج اندازه گیری و سنجش ها را مستند کرده و مدارک آن را داشته باشد، هزینه خطاها در سازمان به کمتر از نصف می رسد.(قبلاً اشاره کردیم که نیمی از شرکت ها در حد متوسط یا کمتر هستند.)ما فرض می کنیم که شرکت شما در حد متوسط باشد.در سه سیگما(محدوده ای که اکثر شرکت های امریکای شمالی در آن قرار داشتند) حدود 25% از درآمد خالص شرکت صرف هزینه اشتباهات می گردد. در شش سیگما کمتر از 5% درآمد خالص شرکت به این طریق از بین می رود. همین 20% تفاوت در فروش خالص  می تواند سود افزوده شرکت را به حدی کاهش دهد که در رتبه بندی شرکت ها در سطح بسیار پایینی قرار بگیریم.

آیا می خواهید چنین افزایش سودی(20%) داشته باشید؟

آیا برنامه ای دارید که تبدیل هزینه خطاها را به سود، برای شرکت شما تضمین کند؟ پاسخ شما به این سؤال نیاز سازمانتان را به شش سیگما تعیین می کند.

                                                                                            ترجمه: ساناز عباس زاده

چه کساني به شش سیگما نیاز دارند؟ (قسمت اول)

چه کسی به(اجرای) شش سیگما نیاز دارد؟

مقدمه:

شش سیگما برای چه نوع شرکت هایی طراحی شده است؟ شرکت های بزرگ یا شرکت های کوچک؟ آیا برای اجرای شش سیگما نیاز به منابع مالی عظیم می باشد؟ آیا آمادگی اجرای شش سیگما را در دپارتمان خود دارید؟ از کجا باید شروع کنید؟ به چه چیزهایی نیاز دارید؟ چه نیروها و منابعی برای کمک به شما در دسترس میباشند و از همه مهمتر چرا باید شش سیگما را اجرا کنید؟ زمانی که تصمیم گرفتید شش سیگما را در سازمان خود پیاده نمایید باید به این سؤالات پاسخ دهید.

این پرسش ها توجه ما را نسبت به دورنمای سرمایه گذاری(درسازمان) و نیازهای تجاری(در سازمان) (دررابطه با شش سیگما) جلب می نماید. شش سیگما هم در شرایط سخت اقتصادی و هم در شرایط مطلوب آن به کار می رود. در شرایط سخت تمرکز سازمان باید یر روی فرآیندها و سوددهی باشد و شش سیگما ابزاری فوق العاده برای درک و    پی بردن به بهبود است. اما در شرایط مطلوب اقتصادی اهمیت شش سیگما به دلیل ایجاد بهبود در فرآیندها بوسیله شرکت دادن کارکنان(در امور اجرایی شش سیگما) و بهبود روحیه آنان و حفظ وضعیت موجود می باشد. در هر حال، در هرشرایط اقتصادی، باید دائماً در فکر سودآوری سازمان باشید.

آیا تاکنون به این فکر نکرده اید که چرا شرکت ها به دنبال اجرای شش سیگما می باشند؟ تجربه نشان داده          شرکت هایی که شش سیگما را اجرا و در سازمان خود پیاده نموده اند، موفق شده اند فرآیندهای سازمان را صددرصد بهبود دهند. سابق بر این شرکت ها معتقد بودند که حتی 99% بهبود کارایی نیز برای جلب رضایت مردم و مشتریان کافیست و به همین اکتفا می کردند. 99% کارایی یعنی، گم شدن20000 بسته پستی در ساعت، تأخیر روزانه دو پرواز مهم در فرودگاه و200000 نسخه دارویی اشتباه در هر سال.

 

استقرار شش سیگما

درمحدوده شش سیگما تنها 4 / 3 خطا در هر یک میلیون فرصت بوجود می آید. جک ولش(Jack Welsh)، کارمند بازنشسته بخش CEO جنرال الکتریک(GE)، معتقد است اگر سازمان با چنین کیفیتی فعالیت کند، تمایل و تعهد شدیدی در میان کارمندان سازمان نسبت به کسب نتایج بزرگ و قابل مشاهده بوجود می آید. بهبود کیفیت سبب افزایش رضایت کارکنان و مشتریان، سودآوری بیشتر و افزایش اعتبار سازمان می گردد. ولش توانست با اجرای موفق شش سیگما بالاترین سطح تعهد را در میان کارکنان نسبت به بهبود کیفیت در جنرال الکتریک بدست آورد.

فرآیند های فروش و سودآوری از دو پارامتر اصلی تشکیل شده اند : هزینه کالای فروخته شده و قیمت کالای فروخته شده. عواملی همچون ظرفیت تولید، کیفیت، تقاضا(ی محصول) و اعتبار کالا قیمت آن را تعیین می کنند. هزینه محصول نیز شامل قیمت مواد اولیه، فرآیندها، تجهیزات و کارکنان می شود. هزینه های بالای محصولات اصولاً بدلیل بی کفایتی(کارآمد نبودن)، پس دادن(محصول توسط مشتری)، دوباره کاری، تراشکاری، بازگشت(به عقب در حین تولید به دلیل وجود نقص در قطعه)، ناکارایی فرآیند، نگهداری و تعمیرات و سایر عملیات های پشتیبانی بوجود می آیند. از آنجا که کاهش هزینه های کالای فروخته شده سبب افزایش سهم بازار و میزان فروش کالا می شود باید همواره به دنبال فرصت هایی باشیم که هزینه ها را کاهش می دهند. این فرصت ها در قالب منابع از دست رفته مثل زمان، تجهیزات، مواد اولیه، وسایل، نگهداری و تعمیرات وجود دارند.

در ابتدا باید باتوجه به میزان پس انداز سازمان مقدار منابع مالی و سرمایه گذاری ممکن برای اجرای شش سیگما را تعیین نمود. سپس با استفاده از معیارهای خاصی فرصت های موجود و برنامه ریزی های لازم برای منابع را ارزیابی کرد و پس از آن با توجه به پیچیدگی فرصت ها و مشکلات ارزیابی شده، مدیریت، کمربند مشکی ها و یا کمربند سبزهای واجد شرایط را تعیین می کند.

در مسیر دستیابی به شش سیگما می توان نمودار جریان یک فرآیند را ایجاد نمود و گسترش داد و میزان خطاهای آن، سیکل تولید و فرصت ها(ی ایجاد خطا) را در یک حد مشخص ثابت نگه داشت. اگر تعداد زیادی از مشکلات وابسته به طراحی محصول باشد، باید در اصول طراحی محصول بازنگری کرد. برای رسیدن به بهترین نتایج در شش سیگما از روش هایی مثل استقرار تابع کیفیت، تجزیه و تحلیل شکست و آثار آن(FMEA)، کاهش ریسک، طراحی ترکیب و مونتاژ و طراحی قابلیت(امکان) ساخت محصول استفاده می گردد. هدف از این طراحی ها تولید محصولات و خدماتی بدون خطا و اشتباه می باشد. به این نکته توجه کنید که «این مشتریان هستند که خطاها را تعریف می کنند نه خدمت دهندگان و یا تولیدکنندگان محصول.»

باید بدانید که فرصت های بهبود در هر شغل و تجارتی وجود دارند. کافیست مدیریت این فرصت ها و منابع ناشناخته سودآور را شناسایی نموده و از آنها استفاده نماید. این منابع ناشناخته اغلب در مواقعی که پروژه های شش سیگما تعریف و تعیین نشده باشند نیز وجود داشته و سودده و نتیجه بخش هستند.(در حقیقت شش سیگما این منابع را شناسایی و از آنها بهترین استفاده و سود ممکن را می برد.) برای استفاده از منابع و رسیدن به نتایج مهم باید نسبت به اجرای شش سیگما در سازمان کاملاً متعهد باشید. به این منظور آموزش شش سیگما به تنهایی کافی نمی باشد. باید با ایجاد احساس تعهد نسبت به استفاده از آموزه های شش سیگما میزان سوددهی را تا حد مطلوب و مورد نظر افزایش داد. سود بیشتر تنها بعد از ایجاد تغییرات بدست می آید.

(ادامه دارد)

نخستين کنفرانس بين المللي شش سيگما

نخستين کنفرانس بين المللي شش سيگما در تاريخ ۲۵ و ۲۶ مرداد ماه ۸۵ در سالن همايشهاي صدا و سيما در تهران برگزار مي شود.

براي کسب اطلاعات بيشتر به وب سايت تخصصي کنفرانس www.sixsigma.ir مراجعه فرماييد.

 

(به اميد ديدار شما در کنفرانس و تلاش براي هر چه بهتر و علمي تر برگزار کردن آن.)

six sigma

شش سيگما را بيشتر بشناسيم

شش سيگما را بيشتر بشناسيم.

شش سیگما را می توان یک ابزار مدیریتی نیرومند و فراگیر جهت ایجاد تغییر در سازمان و انطباق برخواسته های مشتری نامید.

شش سیگما برخلاف سایر رویکردهای کیفیت تنها یک روش نبوده بلکه یک چشم انداز، هدف و سمبل را نیز در بر دارد. علی رغم اینکه شش سیگما بسیار تحت تاثیر متدلوژی TQM می باشد با این حال از کاستی های TQM نظیر نداشتن سنجه ای جهت ارزیابی و پایش میزان پیشرفت، ملموس نبودن اهداف کلان و عدم اتصال به پایه های اقتصادی سازمان، مبرا می باشد.

شش سیگما، تنها یک برنامه کیفیت نمی باشد بلکه یک ابتکار در راهبرد کسب و کار است.

 از دیدگاه بری فوگل III شش سیگما در حقیقت تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورده سازی الزامات حقیقی مشتری می باشد، هدف نهایی شش سیگما خلق توانمندی اقتصادی هم برای سازمان و هم برای مشتری می باشد.

مراحل اصلي شش سيگما

مراحل اصلي شش سيگما

مراحل اصلي شش سيگما را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد :
1- مشاركت مديران عالي در تعيين استراتژيها، اهداف، انتخاب تيم‌ها و بازنگري پيشرفت : مشاركت مستقيم مديران عالي سازمان در اقدامات ياد شده، بسيار مهم است زيرا تفويض مديريت كيفيت به ديگران در سطح پايين‌تر اين پيام را به كاركنان انتقال مي دهد كه تلاشهاي انجام شده در فرآيند تغيير در اولويت‌هاي پايين قرار دارد.

2- تعريف : تيم شش سيگما سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت، نيازهاي مشتريان و بازخور تعريف مي كند.

3- سنجش : شناسايي فرآيندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرآيند در اين مرحله انجام مي گيرد.

4- تجزيه و تحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد.

5- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود. همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌كند.

6- كنترل : تدوين ساز و كارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش، در اين مرحله مورد توجه قرار مي‌گيرد.

كاهش ضايعات و خطاهاي كاري با پيروي از نگرش شش سيگما نه تنها بهاي هر واحد محصول يا خدمات را كاهش مي دهد، بلكه كيفيت، مطلوبيت و رقابت‌پذيري آنها را نيز بهبود مي بخشد با اين وجود گاه مديران سازمانها به سطح كيفيت شش سيگما روي نمي‌آورند مگر آنكه مجموع هزينه‌هاي ناشي از پايين بودن كيفيت محصولات يا خدمات و نيز هزينه‌هاي ناشي از عدم انجام اقدامات عملي براي دست يافتن به سطح كيفي شش سيگما را به دقت محاسبه كنند.
اين در حالي است كه بسياري از هزينه هاي ناشي از پايين بودن كيفيت مانند بخش اعظم يك كوه يخ مشهود و ملموس نمي‌باشد و در واقع هنر مديران درگير در مسير دستيابي به سطح كيفي شش سيگما، شناسايي و تمركز بر هزينه‌هاي ياد شده (مانند هزينه هاي ناشي از زمان از دست رفته، دوباره كاري، اعتبار و سرمايه از دست رفته، تغييرات و ساير هزينه‌هاي ناشي از مديريت ضعيف) مي‌باشد.
برخورداري از تفكر شش سيگما (به معناي انديشه كاهش خطاها و بهبود كيفيت) ناخودآگاه مديران سازمان را به سوي مديريت فرآيند و مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، سوق مي‌دهد. انديشيدن به پيامدهاي قطع ماهانه جريان برق تنها براي چند دقيقه در هر منطقه، ايجاد يك روزنه يكي ميليمتري در هر چند هزار متر شبكه انتقال آب آشاميدني، نشت چند ليتر آب در روز از يك درياچه چند ميليون متر مكعبي پشت سد. اگر چه به ظاهر نمايانگر خطاهاي بسيار ناچيز است، اما در واقع اهميت دستيابي به سطح كيفي شش سيگما در صنعت آب و برق را به روشني آشكار مي‌سازد.

شش سيگما را بشناسيم

شش سيگما را بشناسيم.

سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد.

Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را  مي دهد.

 

اصول شش‌گانه شش سيگما :

1-  تمركز حقيقي بر مشتري

2-  مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

3-  تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها

4-  مديريت پيشگيرانه

5-  همكاري نامتناهي

6-  حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

 

 

مزاياي شش سيگما :

·        خلق موفقيت مستمر و باداوم

·        ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

·        تمركز كارا و مؤثر بر مشتري

·        ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

·        تحقق تغييرات راهبردي

·        تسريع بهبود