یک درس

شکارچی پرنده، سگ جدیدی خریده بود. سگی که ویژگی منحصر به فردی داشت. این سگ می توانست روی آب راه برود. شکارچی وقتی این را دید نمی توانست باور کند و خیلی مشتاق بود که این را به دوستانش بگوید. برای همین یکی از دوستانش را به شکار مرغابی در برکه ای آن اطراف دعوت کرد.

 او و دوستش شکار را شروع کردند و چند مرغابی شکار کردند. بعد به سگش دستور داد که مرغابی های شکار شده را جمع کند. در تمام مدت چند ساعت شکار، سگ روی آب می دوید و مرغابی ها را جمع می کرد. صاحب سگ انتظار داشت دوستش درباره این سگ شگفت انگیز نظری بدهد یا اظهار تعجب کند، اما دوستش چیزی نگفت.

 در راه برگشت، او از دوستش پرسید آیا متوجه چیز عجیبی در مورد سگش شده است؟

 دوستش پاسخ داد: «آره، در واقع، متوجه چیز غیرمعمولی شدم. سگ تو نمی تواند شنا کند.»

 -------------------------------------------------

 بعضی از افراد همیشه به ابعاد و نکات منفی توجه دارند. روی وجوه منفی تیم های کاری متمرکز نشوید. با توجه به جنبه های مثبت و نقاط قوت، در کارکنان و تیم های کاری ایجاد انگیزه کنید. آیا شما با چنین افرادی همکار بوده اید؟

رقص تغییر

 

رقص تغییر

 برگرفته از مقدمه کتاب " رقص تغییر " نوشته پیتر سنگه - آرت کلینر

ترجمه : علینقی مشایخی

  

به نظر بديهي مي آيد كه سازمان را اجتماعي بشري بدانيم، اما در واقع چنين ايده اي بسياري از ابعاد تفكر مديريت سنتي را تهديد مي كند . بسياري از اعضاي سازمان ها خودشان را بخشي از اجتماع نمي دانند و خود را شاغل مي دانند . از دستورات پيروي مي كنند و كاري را كه از آنان انتظار دارند، انجام مي دهند . آنها كارهاي زيادي انجام مي دهند كه بي فايده يا حتي غيرتوليدي است . آنها در محصولاتي كه شركت توليد مي كند، نقشي ندارند و انتقادات زيادي به سودمندي يا كيفيت اين محصولات دارند . اگر راه بهتري براي انجام كارها به ذهنشان خطور كند، ترجيح مي دهند آن را در جمع هاي خصوصي مطرح كنند تا اين كه خطر عدم تأييد رييس را به جان بخرند . به عكس، اغلب رؤسا كار خود را انگيزه دادن به كارمندان و اطمينان از حسن انجام كارهايي كه به عهده ي كارمندان است، مي دانند . آنها سعي مي كنند كه اجتماع كارمندان را با هدف كلي بيشينه كردن بهره وري هدايت كنند؛ مثل ماشيني كه خوب روغن كاري شده باشد . مدير بودن در اغلب فرهنگ هاي سازماني به معناي كنترل داشتن است . اگر سازمان مورد نظر يك كسب و كار باشد، مالكاني دارد؛ افرادي كه سرمايه ي مالي آن را تأمين مي كنند و از عوايد مالي آن بهره مي برند.

 اگر سازمان را سيستمي زنده بدانيم، بيشتر شبيه خانواده خواهد بود تا يك ماشين . به اين ترتيب، ما نگاهي متفاوت به تغيير خواهيم داشت.

اول اين كه نگاهي متفاوت به اقتدار خواهيم داشت، تغيير پايدار از تحميل خواست به ديگران ناشي نمي شود . ترس مي تواند محرك بسياري از تغييرات باشد، اما اين تغييرات عمري كوتاه دارند و فقط تا وقتي ترس وجود دارد، دوام مي آورند . تغييراتي كه افراد نسبت به آنها احساس تعهد دروني نمي كنند، تخيل، خواست خطر كردن، شكيبايي، پشتكار و نهايتًا يادگيري را كه هر تغيير عمده اي بي ترديد به آنها نياز دارد، به د نبال ندارند . معلم يا والدين اقتدارگرا ممكن است كودكي را به تغيير رفتار وادار كنند، اما تغيير فقط وقتي ماندگار مي شود كه كودك خودش مشتاق تغيير باشد . همان طور كه اومبرتو ماتورانا، تمام سيستم هاي زنده در مقابل اطاعت از اقتدار مقاو مت » زيست شناسي شيليايي، مي گويد حتي در سيستم هاي سياسي تماميت گرا كه اطاعت تحميل مي شود، مردم .« مي كنند همچنان به دنبال حوزه هايي اند كه در آن بتوانند استقلال خود را حفظ كنند.

 اما تمام سيستم هاي زنده و اجتماع هاي بشري نوعي سلسله مراتب و اقتدار رسمي دارند .

سلسله مراتب ذاتًا چيز بدي نيست. برخي سلسله مراتب ها كاركرد بيشتري دارند . بنابراين درك تغيير در سازمان كه سيستم زنده مي دانيم، به اين معناست كه بايد بر پارادكس اقتدار و استقلال غلبه نماييم . ساختارهاي رسمي در تمام سازمان هاي اجتناب ناپذيرند . اما اغلب كارها از طريق ساختارهاي غيررسمي انجام مي گيرد . پرسش واقعي اين است كه آيا هم افزايي سالمي ميان ساختارهاي رسمي و ساختارهاي غيررسمي وجود دارد؟ آيا فرايندهاي رسمي مديريت، اهداف و مسئوليت ها ضامن يادگيري و خطرپذيري اند؟ يا اين كه ترس و تهديد ايجاد مي كنند؟

دوم، سيستم هاي زنده مطالب زيادي دربار ه ي فرايند تغيير به ما مي آموزند . چيزي در طبيعت نيست كه مدام تغيير نكند . اما با نگاهي عميق تر متوجه مي شويم كه طبيعت چيزي را تغيير نمي دهد . طبيعت چيزهاي جديد را با كمك آنچه از قبل وجود داشته است، خلق مي كند . به اين ترتيب، ميان چيز جديد و چيزهاي موجود تعام لي پديد مي آيد كه همان رقص تغيير است . جزييات اين تعامل قابل پيش بيني نيست اما ويژگي هاي ثابتي دارد. پيش بيني رقص تغيير اصول فراواني را درباره ي رهبري به ما مي آموزد.

چيزهاي جديد براي رشد، به انرژي نياز دارند و اولين مشغله ي رهبري كمك به ايجاد انرژي مورد نياز است. جايي كه اشتياق فراواني نباشد، چيزهاي جديد كمي توسعه مي يابند.

رهبر كسي است كه خود را به طرح چيزهاي جديد متعهد مي داند و تعهد وي، به تغيير انرژي مي دهد.

 

در نظربازی ما بی‌خبران حیرانند

 

در خم راهم و پایان سفر پیدا نیست
همسفر نیست هرآنکس که دلش با ما نیست
تا نگویی که بگو، سازغزل خاموش است
قصه بسیار مراهست و لب گویا نیست
از تو گفتند و سردار تو را رقصیدند
از تو می‌گویم و از دار مرا پروا نیست
(در نظربازی ما بی‌خبران حیرانند)
سهم نادیده بجز دیده‌ی نابینا نیست
جمع اضدادِ به‌خودشیفتگان است این جمع
آنکه هم‌رنگ جماعت نشود رسوانیست
یاوه بسیار شنیدیم و شنیدیم و گذشت
ماندنی جز سخن عشق در این دنیا نیست
عقل در دایره‌ی عشق به خود می‌پیچد
قسمت فلسفه‌بافان همه سرگردانیست
دل به دریا زده‌ی عشق تو را می‌جوید
جای تو در صدف خالی هر دریا نیست
از تو می‌آیم و آخر به تو خواهم پیوست
سفر اما که به آنسو ترکِ دنیا نیست
از تو می‌آیم و پایان سفر پیدا نیست

 

سال نو مبارک

سال نو مبارک

 

تعظیم یک قدرتمند در برابر دنیا به خاطر پدال گاز

تعظیم یک قدرتمند در برابر دنیا به خاطر پدال گاز این مرد ژاپنی را که تا کمر خم شده و در مقابل رسانه های گروهی دنیا در حال عذرخواهی است را لابد می شناسید! آکایو تویودا رییس شرکت تویوتا غول صنعت خودرو سازی دنیا! او در روز جمعه گذشته در کنفرانس خبری شرکتش با تعظیم در برابر دوربین رسانه‌های جهان در ژاپن، از مشتریانش به خاطر نقص فنی بوجود آمده در پدال گاز خودروهای تویوتا عذرخواهی کرد. مدیران شرکت تویوتا تابحال تجربه های زیادی از قبیل کیفیت، دقت، سرعت و نیز احترام به مشتری را به مصرف کنندگان و همینطور تولیدکنندگان صنایع خودروسازی در جهان انتقال داده اند.

آیا این حرکت که حاکی از احترام به حق مصرف کننده است مورد توجه مدیران و خودروسازان کشورمان قرار خواهد گرفت ؟!

نگاهی به اقتصاد آلمان نازی و مبانی فکری آن نازیسم و اقتصاد

نگاهی به اقتصاد آلمان نازی و مبانی فکری آن
نازیسم و اقتصاد

مجید روئین پرویزی

مجله دنیای اقتصاد

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=190528

قتی سخن از نازیسم به میان می‌آید، همه بی‌درنگ به یاد تصاویر سیاه و سفید جنگ جهانی دوم و پرچم‌های قرمز با نشان صلیب شکسته می‌افتند. تصور عام از نازی‌ها افرادی نظامی است که برای رسیدن به اهداف خود از انجام هیچ قساوتی فروگذار نیستند و هرچه را که به چنگ شان بیفتد، نابود می‌سازند.

در نظر اینان رهبر این دسته از انسان‌های خونخوار مرد دیوانه‌ای است که با آن سبیل نیم بندش، مدام با فریادهای آسمان خراش پیروان خود را به سوی جنگ و خونریزی می‌خواند. اما به راستی در پس این تصاویر آرشیوی دهشتناک و این حجم عظیم خشونت و جنگ افروزی که از حزب نازی حاکم بر آلمان میان سال‌های 1945-1933 در ذهن داریم، چه تفکر و انگیزه‌ای نهفته بوده است؟
درباره‌ حزب ناسیونال سوسیالیست (National Sozialistische) کارگران آلمان – به اختصار حزب نازی – تاکنون مقالات و کتب بی‌شماری نوشته شده است. ایدئولوژی و آرای فلسفی آنها، که طبعا بیش از هر جای دیگر باید در کتاب و سخنرانی‌های آدولف هیتلر به دنبالشان گشت، از زوایای گوناگون مورد بررسی قرار گرفته و چارچوبه‌ فکری شان، به‌رغم تمام ناسازگاری‌ها و تناقضات درونی، تا حدودی روشن شده است. اکنون دیگر همه می‌دانیم که تفکر نازی زیرمجموعه‌ای از تفکر اجتماعی- سیاسی فاشیستی است و به تعبیری گونه‌ خاص و تندرویی از آن جریان محسوب می‌شود. طبق آنچه که از آرای هیتلر برمی آید و در عمل نیز به اجرا گذاشته شد، نازی‌ها طرفدار حکومت آریستوکراتیک و در حوزه‌ اجتماع قائل به داروینیسم اجتماعی بوده‌اند. دموکراسی را مثل خیلی چیزهای دیگر، ترفند یهودیان برای منحرف ساختن جوامع از مسیر اصلی شان، ملی گرایی نژادی، می‌دانسته‌اند و اعتقاد داشته‌اند که در جهان تنها قوی‌ترین‌ها حق بقا دارند.
آرای فلسفی و جهان بینی آنها هر چه و با هر درجه از تناقض و ابهام که می‌خواهد باشد، یک چیز مسلم است و آن اینکه تا کنون کمتر سعی در کند و کاو دقیق اندیشه‌های اقتصادی نازیسم شده است. یک دلیل شاید آن باشد که نازی‌ها کمتر به طور صریح و مدون از اقتصاد حرف می‌زده‌اند و حتی مشهور است که خود هیتلر زمانی گفته بود: «اقتصاد مساله‌ای ثانوی است.» دلیل دیگر شاید شدت شراره افکنی اندیشه‌های نژادی و نظامی نازی‌ها باشد که سایر ابعاد تفکر ایشان را
تحت شعاع قرار داده است. به هر رو، یک چیز روشن است: اقتصاد آلمان در سال‌های پس از به قدرت رسیدن هیتلر و به ویژه دوره شش ساله‌ پیش از آغاز جنگ، با قدرتی توفنده به پیش رفته و وضع مادی مردم آلمان از هر لحاظ بهبود یافته بود. وقتی این باروری اقتصاد نازی را در کنار آن سکوت نسبی پیرامون اندیشه‌های اقتصادی نازیسم بگذاریم، ممکن است این شائبه در ذهن برخی شکل بگیرد که آیا به واقع در آلمان نازی شبه معجزه‌ای اقتصادی در کار بوده که دول متفق پس از جنگ برای حفظ وجهه‌ نظامات اقتصادی خود با دسیسه چینی سعی کرده‌اند بر آن سرپوش بگذارند؟ یا به عبارت بهتر، آیا در این اقتصاد راه سومی در کار بوده است؟
در این مقاله می‌کوشیم با نگاهی به اقتصاد نازیسم و آلمان نازی، پاسخی درخور برای این پرسش بیابیم.

ادامه مطلب

يك تجربه

 

.:: خواندن کل اين متن بيشتر از 3 دقيقه زمان شما را نخواهد گرفت. پس لطفا بخوانيد ::.هر چند كه از اواسط آن متوجه شويد قبلا هم آن را خوانده ايد...باز هم يك بار ديگر بخوانيد

 

١٨ سال پيش من در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است.  اينجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول مي‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اينجاست. جهانى شدن (globalization)  باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدي‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش مي‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى مي‌انجامد. به عبارت ديگر:
1- سوئد در حدود 450000  کيلومتر مربع وسعت دارد..
2- سوئد حدود 9 ميليون جمعيت دارد.
٣- استكهلم، پايتخت سوئد كه به پايتخت اسكانديناوي نيز مشهور است حدود  780000 نفر جمعيت دارد.
4- ولوو، اسکانيا، ساب، الکترولوکس و اريکسون برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.

اولين روزهايي كه در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمي‌داشت و به محل کار مي‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه مي‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک مي‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار مي‌آمدند.

روز اول، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم:  آيا جاى پارک ثابتى داري؟ چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک مي‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟

او در جواب گفت: براى اين که ما زود مي‌رسيم و وقت براى پياده‌رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر مي‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمي‌کني؟

ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (Slow Food). اين جنبش مي‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار مي‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس طرح شده و يک "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس شتاب و ديوانگي به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال مي‌برد. نهضتى که کميّت را جايگزين کيفيت در همه شئون زندگى ما کرده است.

مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار مي‌کنند امّا از آمريکائي‌ها و انگليسي‌ها مولّدترند. آلماني‌ها ساعت کار هفتگى را به 28/8 ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان ٢٠درصد افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائي‌ها را هم جلب کرده است.

 

البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است.. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است.
به معنى چسبيدن به حال در مقابل آينده نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسي‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت مي‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بي‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.

بسيارى از ما زندگى خود را به دويدن در پشت سر زمان مي‌گذرانيم امّا تنها هنگامى به آن مي‌رسيم که بر اثر سکته قلبى يا در يک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسيدن به سر قرارى، بميريم.

بسيارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آينده هستيم که زندگى خود در حال حاضر، يعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش مي‌کنيم.

همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختيار داريم. هيچکس بيشتر يا کمتر ندارد. تفاوت در اين است که هر يک از ما با زمانى که در اختيار داريم چکار مي‌کنيم. ما نياز داريم که هر لحظه را زندگى کنيم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: زندگى آن چيزى است که براى تو اتفاق مي‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ريزي‌هاى ديگرى هستى.

به شما به خاطر اين که تا پايان اين مطلب را خوانديد تبريک مي‌گوئيم. بسيارى هستند که براى هدر ندادن زمان، از وسط مطلب آن را رها مي‌کنند تا از قافله جهانى شدن عقب نمانند!

 

 

چند سئوال متداول در باره شش سيگما

 

پرسش :

 آيا مشاوران خوبي وجود دارند كه به جاي دستمزد خود درصدي از صرفه جويي هاي مورد ادعاي خود را بگيرند؟ اگر چنين مشاوراني وجود دارند،‌ آيا خوب هستند؟ اگر نه،‌ چرا اين طور است؟

 

پاسخ:

اگر جراحي به شما بگويد: " ببيين، من الان دستمزدي براي جراحي نمي خواهم،‌در عوض با درصدي از درآمدي كه در طي سال هاي بعدي زندگي ات كه من نجاتت داده ام راضي هستي" شما فكري درباره اش مي كنيد؟ اگر من چنين پيشهادي از جراحم دريافت مي كردم بلافاصله مي پرسم كه چقدر كارش را بلد است. به نظر من اين نوع اقدام بازاريابي براي جراحاني است كه كمتر موفق بوده اند و مي خواهند به شغل جديدي بپردازند. من جراحي را مي خواهم كه سابقه ي عمل خوبي داشته باشند و اگر ارزش داشته باشد، حتا دستمزد بالايي طلب كند. به نظر من اگر زندگي شما در خظر باشد، شما هم چنين تصميمي خواهيد گرفت.

من به عنوان مشاور شش سيگما، به مهارت هاي خود اعتماد دارم. اما كاملا مانند جراحان، تضميني وجود ندارد. داده هايي كه جمع آوري كرده ايم،‌ نشان مي دهند در 80 درصد موارد يا تغيير بارزي در فرهنگ وجود داشته است و يا دست كم بازگشت سرمايه اي قابل توجه داشته ايم. مثلا در سال هاي اخير مشتريان ما از بازگشت سرمايه ي 2 به 1 به 20 بازگشت سرمايه ي به 1 در سال اول اجراي شش سيگما رسيده اند.

 

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

 

پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

 

پيشگيري از بروز خطاهاي اپراتوري

امروزه صنايع همگام با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري به سطح قابل توجهي از به كارگيري منابع خصوصا منابع انساني گام برداشته اند. در بنياد و تئوري هاي نوين مديريت از منابع انساني به عنوان اساسي ترين و پايه اي ترين شاخص ها و بنيان سازمان ها نام برده شده است و امروزه اعتبار و ارزش يك سازمان به نيروهاي انساني متخصص آن ارزيابي مي گردد نه به حجم تجهيزات، ماشين آلات و فضاي كاري. در دهه های اخیر در ادبیات سازمان و مدیریت و علی الخصوص مدیریت منابع انسانی به طور روز افزون از پرورش و حفظ منابع انسانی صحبت به میان امده است و حتی براي آن بعد راهبردی نیز قایل شده اند.

 اشتباه در سازمان­ها به دلايل مختلفي اتفاق مي افتد ولي اغلب آنها قابل جلوگيري هستند. اگر مردم تلاش كنند وقتي مشكلي به­وجود مي­آيد، آن­را بشناسند و علت­هايش را ريشه يابي كنند و براي آن يك اقدام اصلاحي مناسب انجام دهند، از بروز مشكلات در مراحل مختلف كار پيشگيري مي­شود و در صورت ايجاد مشكل، در كمترين زمان شناسايي می­شود و مثل علف هرز از بين مي­رود. استفاده از ابزارها و تكنيك هاي ساده در اجزاي مكانيكي و ديگر وسايل ايمني مي­تواند بصورت شايسته اي از بروز اشتباه و اتفاقات فاجعه بار جلوگيري كند. عمدتا برخي از خطاها مي توانند منشا انساني داشته باشند. با توجه به افزايش روز افزون حجم كارها و فعاليت ها،‌ افزايش در پيچيدگي هاي تكنولوژيكي فرايندها و تغييرات بسيار چه خواسته و چه ناخواسته، در بسياري از صنايع خطاهاي انساني كه مي تواند به توليد محصولات و قطعات معيوب منتج گردد را شاهد هستيم. توليد محصولات معيوب و نقص در سيستم يعني نارضايتي مشتريان و افزايش غير قابل كنترل هزينه ها و در نهايت شكست سازمان.

معمولا خطاهاي انساني در فعاليت هاي توليد در وهله اول بنا بر بي توجهي، فراموشكاري و بي دقتي فرد تلقي مي گردد و نزديكترين راه كار براي رفع آن براي برخي از مديران استفاده از روش هاي تنبيهي و تاديبانه مي باشد كه در واقع اينگونه روش ها تنها التيام دهنده كوتاه مدت دردي هستند كه سازمان را آرام آرام با خود مانوس مي كند. استفاده واژه مانوس براي آن بود كه در بسياري از سازمان ها نگاه عجولانه و سريع به يك مشكل و به كارگيري يك روش اصلاحي بدون انديشه و منطق، به مرور زمان مي تواند از او ( سازمان) يك رويين تن در مقابل اعمال تغييرات عمدتا اصلاحي و بي تفاوت نسبت به مسائل ريشه اي و پايه اي بسازد. خطاهاي انساني عمدتا انواع مختلفي دارند كه در زير مي توان به چند مورد از آن ها اشاره نمود:

 1- بي توجهي يا فراموشكاري : وقتي تمركز نداريم ، بعضي چيزها را فراموش مي كنيم.

2- خطاي ناشي از درك اشتباه : گاهي قبل از درك كامل شرايط محيطي فوری نتيجه گيري مي كنيم.

3- خطاي شناسايي : گاهي در خصوص يك موقعيت، اشتباه قضاوت مي كنيم ‌چون يا آن را خيلي سريع از نظر مي گذرانيم و يا آن موقعيت به قدری از ما دور است كه نمي توانيم آن را به وضوح تشخيص دهيم.

4- خطاي ناشي از بي­تجربه بودن: گاهي به دليل نبود تجربه، اشتباه مي­كنيم.

5- خطاي ناشي از بي تفاوتي به قوانين: گاهي در برخي شرايط، رعايت قوانين را غير ضروري مي دانيم.

6- خطاي غير عمد : گاهي به دليل حواس پرتي و بي آن كه متوجه باشيم، اشتباه مي كنيم.

7- خطاي ناشي از كندي : گاهي به دليل تاخير در قضاوت، ‌كارها را به كندي انجام مي دهيم و در نتيجه عكس العمل مناسب نداريم و اشتباه اتفاق مي افتد.

8- خطاي ناشي از فقدان استاندارد : بعضي از خطاها به دليل فقدان دستورالعمل و استانداردهاي مناسب كاري موجود اتفاق مي افتد .

9- خطاي غير منتظره : گاهي خطاها زماني رخ مي دهند كه تجهيزات، مطابق انتظار كار نمي كنند ولي علائم آن را تشخيص نمي دهيم.

10- خطاي عمدي : ممكن است فردي عمداً اشتباه كند تا ضرري به سازمان خود وارد كرده باشد. (سوء تفاهمات شخصي).

 نبايد انتظار داشت كه افراد همه كارها را هميشه مثل يك ماشين درست و دقيق انجام دهند. يك حواس پرتي كوچك مي تواند باعث بروز اشتباه كاري شود. اين خطا لزوما" به عنوان كم كاري يا قصور در كار نيست. بلكه يك نقص طراحي است كه باعث شده براي انجام عملياتي، توجه و دقت عمل زيادي صرف شود و اين مشكل بزرگي است.

 انواع منشأ عيوب :

1- از قلم افتادن يك فرايند

2- خطاهاي فرايندي

3- خطاهاي مربوط به موقعيت قطعه كار

4- از قلم افتادن قطعات

5- اشتباه بودن قطعات

6- فرايند بر روي قطعه اشتباه

7- اشتباه حين عمليات

8- خطاهاي تنظيم

9- آماده­سازي نادرست ماشين­آلات

10- آماده­سازي نادرست ابزارها و جيگ­ها

 روش اجرا :

 امروزه مي توان با به كارگيري ابزارها و تكنيك هاي بسياري در جهت شناسايي اين گونه خطاها چه با منشا انساني و چه تجهيزاتي اقدام نمود و در صدد از بين بردن آنها برآمد. در اين نوع ديدگاه ها، منشأ عيوب شناسايي و از ريشه حذف مي­شوند. كه اغلب ابتكارات ساده­اي هستند توانسته­اند درصد حوادث انساني، خرابي دستگاه­ها، ضايعات منابع و خطاهاي انساني را بشدت كاهش دهند و صرفه­جويي­هاي كلاني را به­همراه داشته باشند. به كارگيري تكنيك­هاي خطاناپذير سازي كه خطاها را نشان دهد يا از بروز عيب در اولين مرحله كاري، جلوگيري كند يا خطاها را دسته بندي نمايد كه در اين حالت راحتتر مي توان روي ان ها اقدامات موثري را به كار گرفت.

 شناسايي خطاها به روش­هاي مختلف امكان­پذير است. برخي به­صورت ديداري قابل تشخيص هستند ولي برخي بايد به­صورت تخصصي تر شناسايي شوند. روش­هايي مثل FMEA با تشكيل تيم هاي چند تخصصي CFT، محاسبه ضريب كارایي شاخص OEE، درخت خطا ـ شكايت مشتري و ... روش­هايي هستند كه مي توانند در شناسايي خطاها مورد استفاده قرار گيرند.

 براي اجرا مي توان به طور خلاصه

1- تعيين مقدار خطاي اپراتوري به عنوان يك شاخص عملكردي

2- اندازه گيري ميزان خطاهاي اپراتوري

3- تشكيل تيم هاي چند تخصصي

4- شناسايي خطا

5- ريشه يابي علل و منشا به وجود آوردنده خطا

6- به كارگيري راه كارها و تكنيك هاي پيشگيري از خطا

 استفاده از تيم­هاي چند تخصصي CFT

 تيم­هاي چند تخصصي بايد فرايندهايي را كه در آن خطاهاي اپراتوري در درجه بندي وقوع و كشف عيب تاثيردارد و در نهایت باعث افزايش شاخص RPN مي شود، شناسايي كند. اين مي تواند صرفا بر روي فرايندهايي انجام گردد كه بيشترين توجه را به خود اختصاص داده اند و يا از منظر مشتري و صاحبان فرايند بحراني شناخته شده است. با به كارگيري ابزارهاي تحليلي همچون FMEA مي توان طرح اولويتي از عوامل و علل پديد آوردنده خطاها تهيه نمود.

 

طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول

 

 

اصول طرح ریزی کیفیت محصول Advanced Product Quality Planning-APQP

 طرح ریزی یا برنامه ریزی کیفیت محصول APQP روشی ساختار یافته می باشد كه تبيين كننده گام های ضروری است برای تضمین اینکه آيا محصول تولید شده خواسته هاي مشتريان را برآورده مي سازد و نيز در نهايت رضایت مندی آنان را به همراه خواهد داشت يا نه؟ هدف از طرح ریزی کیفیت محصول تسهیل کردن ارتباط با همه كساني است كه به نحوي در اين امر درگیر می شوند و  تضمین اینکه همه مراحل مورد نیاز به موقع تکمیل می شود را مد نظر قرار مي دهد.

يك طرح ریزی کیفیت محصول موثر و کارا به تعهدات مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد و همينطور به کوشش هاي مورد نیاز در به دست اوردن رضایت مندی مشتریان.

 برخی از سودمندی های طرح ریزی کیفیت محصول را می توان موارد زیر بیان نمود:

-          هدایت نمودن منابع برای دستیابی رضایت مشتری

-          ترويج  شناسایی به موقع تغیيرات مورد نیاز

-          اجتناب کردن از تغییراتي كه زمان انها سپري شده است

-          آماده کردن به موقع یک محصول با کیفیت و با کمترین هزینه

هر طرح کیفیت محصولی منحصر به فرد است. زمان بندی واقعی و توالی فعالیت ها در اجرا به نیازمندي ها و خواسته هاي مشتري و یا موضوعات کاربردی دیگر بستگی دارد. در چرخه طرح ریزی کیفیت محصول، ابزارها و یا تکنیک های کاربردی بسياري می تواند به اجرا در آید.

 همانطور که در شکل مشخص است، ساختار نظام یافته بهبود مستمر والتر شوهارت و ساختار اصلاح شده آن توسط دکتر دمینگ. PDSA (PLAN_DO_STUDY_ACT) به یاد می آید.

در لایه اول ساختار و چرخه حرکت و آغازی بر فعالیت هاي بهبود ملاحظه می گردد. در لایه دوم در فاز طرح ریزی به توسعه مفاهیم و فناوری لازم جهت دستیابی به کیفیت مورد نظر و مطلوب ما و بر اساس نیازمندی های مشتری پرداخته می شود. در گام بعدی و در فاز اجرا به ایجاد و توسعه محصول و فرایند و تصدیق و تایید نمونه های اولیه متمرکز خواهد شد. در فاز بعدی یعنی مطالعه و یا به قولي بررسی ، محصول مورد تایید و فرایند مورد تصدیق قرار می گیرد و در آخرین فاز که به واقع آغاز فاز بهبود، آن هم مستمر و مداوم می باشد سازمان به فعالیت های بهبود و ارتقا در سطح محصول و فرایند اقدام می نماید. این سیکل به چرخه طرح ریزی کیفیت محصول مشهور نام گرفته است.

 معمولا تامين كننده در فاز هاي ابتدايي اجراي اين نوع طرح ريزي ها،‌ تشكيل گروه هاي كاري را سازمان دهي مي كند و در آن به تخصيص مسئوليت ها و تشكيل گروه هاي چندوظيفه اي مي پردازد. معمولا براي دستيابي به يك طرح مناسب و موثر لازم است به غير از واحد كيفيت ، ديگر واحدها نيز درگير اين مجموعه از فعاليت ها گردند. اغلب در تيم هاي طرح ريزي نمايندگاني از واحدهاي مهندسي، توليد و ساخت، كنترل موجودي و مواد، خريد،‌ كيفيت،‌ فروش و نيز تامين كنندگان فرعي و مشتريان حضور خواهند داشت.

 براي تيم طرح ريزي پيشرفته كيفيت محصول اين بسيار ضروري و مهم است كه در گام آغازين برنامه توسعه محصول نيازمندي ها، خواسته ها و الزامات مشتريان را شناسايي و درك نمايد. معمولا در فاز طرح ريزي ( برنامه ريزي ) مراتب و مراحلي در نظر گرفته مي شود :

-          انتخاب يك فرد با مسئوليت راهبري تيم براي سرپرستي فعاليت ها و برنامه ها.

-          تعريف و تشريح نقش ها و مسئوليت ها در هر حوزه تعيين شده

-          تعيين مشتريان داخلي و خارجي

-    تعيين نيازها و خواسته هاي مشتريان ( قالبا در اين بخش از تكنيك هايي همچون QFD – گسترش عملكرد كيفيت – براي تعريف و ترجمه خواسته هاي مشتريان به محصولات طراحي شده ، استفاده مي گردد. )- در يكي از پست ها شرح خلاصه اي بر اين تكنيك بيان شده است.

-    تعيين و مشخص نمودن نظم و انضباط تيمي، منحصر به فردها و وارد نمودن تامين كنندگان فرعي درون اين تيم ها.

-          درك خواسته هاي مشتريان و اعمال آن در طراحي محصولات و آزمايش هاي ضروري براي آن.

-          ارزيابي و امكان سنجي طراحي هاي پيشنهادي، الزامات عملكرد و فرايندهاي توليد و ساخت.

-          شناسايي هزينه ها، زمانبندي و محدوديت هايي كه بايد در نظر گرفته شود.

-          تعيين كمك هاي مورد نياز از جانب مشتريان.

-          تعيين فرايند و روشي براي مستندسازي.

 قابل به ذكر است كه طرح ريزي كيفيت محصول در قالب تيم هاي منسجم كاري فعاليت مي كنند كه عمدتا تشكيل يافته از پرسنل سازمان از بخش هاي مختلف و نيز نمايندگاني از مشتري و تامين كنندگان فرعي مي باشند. در اينگونه شرايطي تيم ها بايد روشي براي ايجاد و برقراري ارتباطي تنگاتنگ و موثر با يكديگر داشته باشند. اين مهم مي تواند با برگزاري جلسات برنامه ريزي شده با حضور كليه اعضاي تيم صورت پذيرد.

حجم فعاليت هاي پروژه ها در فازهاي آغازين بسيار زياد بوده و نياز به تعامل بيشتري بين تيم ها وجود دارد. اما تجربه نشان داده كه جمع كردن همه افراد و اعضاي تيم حتي با حضور نمايندگاني از تامين كنندگان و مشتريان در يك زمان مشخص، كاري دشوار بوده است. معمولا اين مسئله را با برگزاري جلسات كم اما با اثربخشي بيشتر و بيشترين بهره وري و بهره برداري مي توان تا حدودي برطرف نمود. در واقع به كار گيري تكنيك هاي برنامه ريزي،‌ زمانبندي و برگزاري هدف مند اينگونه جلسات مي تواند بسيار ياري رسان باشد.

يكي از جنبه هايي كه مي تواند موفقيت طرح ريزي كيفيت محصول را در بر داشته باشد، آموزش است. اجراي برنامه هاي آموزشي اثربخش موجب گسترش ارتباطات ميان همه الزامات ( منظور درك كاملي از اين سيستم با تفكر ارتباط بخشيدن آن با الزامات سازندگان،‌ تامين كنندگان و مشتريان) و همينطور مهارت افراد مي شود.

 طرح هاي كنترل:

طرح هاي كنترل سندي مكتوب است كه به شكلي سيستماتيك بر روي كنترل فرايند و محصول تمركز دارد. طرح هاي كنترل در قالب هاي جداگانه اي در سه بخش قابل انجام هستند:

• نمونه اوليه – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي و مواد و تست هاي عملكردي كه در زمان ساخت نمونه هاي اوليه رخ خواهد داد.
• پيش توليد – شرحي بر اندازه گيري هاي ابعادي، مواد و تست هاي عملكردي كه پس از توليد نمونه اوليه و قبل از توليد انبوه انجام خواهد شد.
• توليد انبوه – يك مستند سازي جامع براي مشخصه هاي محصول و فرايند، كنترل هاي فرايند، آزمون ها، و سيستم هاي اندازه گيري كه در طول توليد انبوه انجام مي شود.

 برنامه ريزي و زمان بندي طرح ريزي كيفيت محصول

تيم هاي طرح ريزي كيفيت در ابتدا بايد نسبت به تهيه و توسعه برنامه هاي زمانبندي براي فعاليت هاي سازماني خود اقدام نمايند. نوع محصول، پيچيدگي و خواسته هاي مشتريان بايد در انتخاب عناصر زمانبندي مورد ملاحظه قرار گيرد. تمامي اعضاي تيم بايد در مورد هر رخداد، فعاليت و برنامه زمانبندي شده اي متفق القول باشند. يك نمودار زماني سازماندهي شده ي خوب بايد وظايف، فعاليت ها، ماموريت ها، و يا هر رويدادي را ليست نمايد. ( روش مسير بحراني CPM براي اين نوع زمانبندي مي تواند مفيد باشد. ) همچنين نمودار زمانبندي،‌ تيم طرح ريزي را با شكلي استوار براي انجام پيگيري هاي لازم براي پيشرفت طرح و تهيه دستورات جلسات آماده و مهيا مي نمايد.

براي تسهيل نمودن وضعيت گزارش گيري،‌ هر فعاليتي بايد يك زمان آغازين و يك زمان تكميلي با نقطه واقعي پيشرفت داشته باشد. گزارش گيري خوب و كامل، پايش برنامه ها را با تمركز بر تشخيص آيتم هايي كه نياز به توجه ويژه دارند، تقويت مي نمايد.

 در پايان خروجي ها و ورودي هاي فرايند APQP اشاره شده است :

 خروجي هاي طرح ريزي كيفيت محصول :

• اهداف طراحي
• اهداف كيفيت و قابليت اطمينان
• تعيين مقدماتي ميزان مصرف مواد اوليه
• تعيين مقدماتي نمودار جريان فرايند
• تعيين مقدماتي مشخصه هاي مهم محصول و فرايند
• طرح تضمين كيفيت محصول
• مديريت پشتيباني

 ورودي هاي فرايند طرح ريزي كيفيت محصول:

·        صداي مشتري ( تحقيق بازار، ضمانت ها و اطلاعات كيفي، تجربيات تيم)

·        طرح تجاري / استراتژي هاي بازاريابي

·        داده هاي الگوبرداري براي محصول و فرايند

·        فرضيات در مورد محصول و فرايند

·        مطالعات قابليت اطمينان محصول

·        ورودي هاي مشتري

گزيده اي از كتاب " شش سيگما براي همه "

 

 " در سال 1992 باعث خرسندي من بود كه شنيدم باب گالوين در موسسه ي جوران به ايراد سخنراني پرداخت. هر چند من در رابطه با مديريت تامين كننده سخنراني داشتم، برنامه ريزي كردم تا افتتاحيه ي سخنان او را بشنوم، چرا كه در اواخر دهه ي 1980 هر چند در مقياسي كوچك تر از آن چه خود موتورولا انجام داده بود، وقت زيادي صرف كمك به تامين كنندگان موتورولا براي پياده سازي شش سيگما كرده بودم. پس از شنيدن آن سخنراني اوايل نوامبر 1992، با اين نتيجه رسيدم كه شش سيگما مسيري متفاوت را در پيش گرفته است. در تمام سال هايي كه در زمينه ي مشاوره فعاليت داشته ام، هرگز نديده بودم مدير ارشدي درباره ي انجام اقدامات كيفيتي صحبت كند. در گذشته، هميشه ديگر متخصصان كيفيت بودند كه در رابطه با هنر ايجاد بهبود صحبت مي كردند و از فقدان حمايت مديريتي گلايه مند بودند.

آن شب در اين فكر بودم چه مي شد اگر مديران ارشد هم اشتياق باب گالوين را داشتند. اگر آن ها همان مشاركت و تعهدي را داشتند كه گالوين در شركت موتورولا از خود نشان داد، شش سيگما مي توانست به عنوان انقلابي واقعي در زمينه ي مديريت مطرح شود و طرز فكر مديران را از كوچك سازي به عنوان تنها رويكرد بهبود كف درآمد شركت ها دور سازد.  "

 برگرفته از كتاب " شش سيگما براي همه " نوشته جرج اكس

 

داستان یک موفقیت - هانی ول و آلاید سیگنال

چه کسی می داند که در واقع چه اتفاقی افتاد، زمانی که دو غول بزرگ جامعه صنعتی با آن همه برتری و اثربخشی که در سیستم های مدیریت کیفیتی خود داشتند، به هم پیوستند. ایده آل این بود دو سیستم از دو سازمان بزرگ یکپارچگی غنی تری را به لحاظ فاکتورهای اثربخشی ایجاد نمایند.  ادغام دو شرکت در سال 1999 ، آلاید سیگنال و هانی ول هر دو سال هایی را در سیستم های کیفی مربوط به خودشان گذرانده بودند. با این حال مدیریت تصمیم بر کاری خطرناک و سخت گرفت، یعنی یکپارچه شدن دو سازمان. در سال 1994، ریک شرودر ، نایب رییس بخش عملیات شرکت آلاید سیگنال، تجاربی که وی در مورد اجرای شش سیگما در موتورولابدست آورده بود را  برای کارفرمای جدیدش به ارمغان آورد. در سال 1999 ، الاید سیگنال پنج سال بود که بر روی برنامه های شش سیگما خود کار می کرد و این در حالی بود که رشد بی حد و حصر شرکت و بیشتر شدن فرصت های بهره وری، نمایانگر کوشش های سازمان در این امر بود. این تلاش ها نتیجه ای شگرف در کاهش خطاها و ضایعات در همه فرایندهایشان در بر داشت. صرفه جویی مالی، آن هم به میزان 600 میلیون دلار در سال. 

در همین حین ، هانی ول به توسعه و گسترش سیستم کیفیت خود پرداخته بود. - نام آن را برنامه ارزش کیفیت هانی ول نهاده بود – یک فرایند ارزیابی ، متمرکز بر معیارهای جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج.

تلاش های آلاید سیگنال در بخش شش سیگما اعتبار قابل توجهی برای آن به همراه داشت، هم داخلی و هم خارجی، آن هم به دلیل این بود که سازمان به فعالیت های بهبود خود در همه فرایندها، محصولات و خدمات شتاب داده بود و این فعالیت ها کاهش هزینه های کیفیت نامرغوب را با کاستن میزان خطاها، ضایعات و کاهش تغییرات در بر داشت. با این وجود ادغام دو سازمان هانی ول و آلاید سیگنال یا به شکلی دقیق تر دو شرکت QMS ی، - با تغییر ماهیتی متمایل به برنامه های شش سیگمایی بود. نام جدید این برنامه " به اضافه شش سیگما هانی ول" بود. 

در حال حاضر بیش از  120000 کارمند در 95 کشور جهان در هانی ول مشغول به کار هستند و محصولات و خدماتی را در بخش های هوا و فضا، الکترونیک، کنترل ساختمان و خانه ها، کنترل صنعتی ، پلیمرها و مواد شیمیایی کاربردی، فناوری در توربین ها، و محصولات حمل و نقل ارائه می نمایند.  

چه در حال پرواز در هواپیما، در حال رانندگی در خودرو، گرم و سرد کردن محیط خانه، مصرف دارو برای درمان یک بیماری، یا بازی ورزشی، بیشتر مردم در حال استفاده از محصولات بین المللی هانی ول به هر شکل و هر زمان هستند. 

ادامه دارد.

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

 

1-      آدمی که می گوید، « هر کاری بخواهید برایتان انجام می دهم»

او قول هایی می دهد که فکر می کند شما خواهان شنیدن آن ها هستید، ولی هرگز نمی تواند آن ها را عملی کند او می گوید که می تواند شما را با یک مشتری خوب مرتبط کند، و در حالی که شما خود را برای برخورد را با یک مشتری فرضی آماده می کنید، او برای عدم توفیق خود در تحقق بخشیدن به قولی که داده عذر و بهانه تراشی می کند. هرگز نمی توان راهی یافت که حتی برای یک بار هم به چنگ این گونه آدم ها نیافتیم، ولی اگر دفعات بعدی در دام این ها بیفتیم هیچ عذری نخواهیم داشت.

 

2-      آدمی که مدعی است همه چیز می داند.

این گونه آدم ها، به زعم خود، دایره المعارف متحرکی هستند، که هر چیزی را، لااقل یک بار دیده، شنیده یا تجربه کرده اند. هیچ چیزی برای آن ها تازگی ندارد. این جور آدم ها به عنوان « کعب الاخبار» سازمان خود شهرت دارند. ولی باید حواستان را جمع کنید که می توانند شما را گول بزنند. آن ها مغز یک کامپیوتر سریع، اعتماد به نفس یک قهرمان، و حس ششم یک مار را دارند. تنها عبارتی که نمی توان در قاموس آن ها یافت عبارتند از ، « به کمک نیاز دارم» ، « اشتباه کردم» و « نمی دانم». آن ها دارای یک سری نظریات کلی و قالبی (کلیشه ای ) اند، و اگر از آن ها مشاوره ای بخواهید، به سوابق و نمونه هایی استشهاد می کنند که احیانا به گمراهی تان منجر می شوند.

 

3-      رییس « همیشه موافق»

او برای هر پیشنهادی یک کلمه امید بخش و دلگرم کننده دارد، زیرا نمی خواهد خلاقیت و قوه آفرینندگی را در افراد خاموش سازد. عبارات مورد علاقه او عبارتند از، «موافقم»، «بگذار آن را بپرورانیم» و متاسفانه این پایان کار است. موافقت او هر پیشنهادی را در بر می گیرد، لذا یک چنین موافقتی عملا بی معنا است. اگر گوش به حرف او کنید که می گوید،  « بارک الله، همینطور ادامه بده» وقت خود را به هدر داده اید، و چیزی نخواهد گذشت که بایگانی شما پر از پروژه های ناقصی خواهد شد، که اگر بتواند آن ها را به یاد بیاورد، شمایی تیره و تار از آنها خواهد داشت.

 

4-      محرم راز و یار دمساز

او در هر کاری فضولی می کند، خیلی حرف می زند، و کار همیشگی اش بدگویی، یاوه سرایی و پرگویی است. وقتی به شما می گوید، « می توانم سر نگهدار باشم» قطعات بدانید که نمی تواند. او برای هر بخش از اطلاعاتی که از شما بیرون می کشد، گویی مجبور است بخش از اسرار دیگران را افشا کند. اگر او علاقمند به بازگو کردن اعترافات و اسرار دیگران درنزد شماست، درباره شما و اسرار شما به دیگران چه خواهد گفت؟

 

5-      آدم های صرفا اداری

روسا معمولا این آدم ها را دوست دارند. آن ها تا دیر وقت کار می کنند، روی هر مساله جزیی سر و صدا راه می اندازند، و برای خود استانداردهای بالایی را در نظر می گیرند. البته مسایل را برای خود آسان می گیرند: تنها روی مسائل جزیی و بی اهمیت حساسند. آن ها در هر دقیقه از زور چه گیره های کاغذ ( کلیپس) را بشمرند، و چه به حساب و کتاب بپردازند، خر خود را می دانند و کار ندارند که اصلا حرکتی دارند یا به جایی می رسند یا نه. آن ها در بوروکراسی پیشرفت می کنند، و غالبا رییس شما می شوند. مواظب اینها باشید.

 

6-      آدم های بی استعداد ذاتی

این گونه آدم ها به درد هیچ کاری نمی خورند.آن ها از راه انداختن و استفاده از دستگاه فتوکپی و یا ماشین قهوه عاجزند ( و نوعا از شما کمک می خواهند. ) لذا به طریق اولی نمی توانند کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرند ( و سیستم شما را کندتر می کنند. ) آ نها از عهده کنار آمدن با یک مشتری و ارباب رجوع معمولی بر نمی آیند ( و آن ها را معمولا به شما حواله می دهند). آنان برای هر « چیز مطمئنی» در دسترس اند، و در غیر آنصورت غایب.

 

7-      آدم های بی استعداد مقطعی

بزرگترین استعداد اینها در استخدام شدن و کار گرفتن است.دومین استعداد شگرف اینان هدف گیری نقاط کور شما با چرب زبانی اش است. آن ها را به ندرت می توان شناخت، مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

 

 

 

   

 

چند سئوال متداول در مورد شش سیگما

 

پرسش  ۳ : آیا شش سیگما باعث كاهش قوه خلاقیت در من نمي شود؟

 

این پرسش از وقتی بیشتر مطرح شد که رادیوی ملی، برنامه‌ای در مورد همین موضوع ساخت. رادیوی ملی اشاره داشت که بسیاری از کارمندان سازمان‌ها نگران این نکته هستند که مبادا حضور در سازمانی كه با داده‌ها و حقایق مدیریت می‌شود، خلاقیت آن ها را محدود نمايد. اما در حقیقت عکس این موضوع اتفاق خواهد افتاد. در سازمان مجهز به شش سیگما کارمندان فرصتی بسیار بیشتر برای نشان دادن خلاقیت خود خواهند داشت. این که فرهنگ شش سیگما چگونه خلاقیت را به جای از میان بردن تشویق تقویت می‌کند، دو راه عمده دارد.

نخست این که در یک تیم پروژه‌ی شش سیگما، موفقیت یا شکست تیم مستقیماً با چگونگی ارتباط اعضا با خلاقیت خود بستگی پیدا می‌کند. توجه داشته باشید، با این که تصمیم‌ها بر اساس داده‌ها گرفته می‌شوند؛ خود تیم در مرحله‌ی تحلیل به تعیین علل ریشه‌ای می‌پردازد و این کار را طوفان فكري بین اعضا انجام می‌دهد. این کار طبق تعریف باعث می‌شود اعضای تیم از خلاقیت و تجربه‌ی مرتبط با پروژه‌ی خود به صورت همزمان استفاده کنند. همچنین در مرحله‌ی بهبود، اعضای تیم باید از طریق تضارب آرا به ایجاد نقطه ‌نظراتی بپردازند که باعث بهتر شدن عملکرد سیگما گردد. خیلی وقت‌ها پیش آمده که دیده‌ام تیم‌هایی با نقطه ‌نظرات عالی (که آزموده شده و ارزش‌یابی شده‌اند.) عملکرد سیگمایی را به نحو چشمگیری بهبود داده‌اند.

دوم این که، روشی تاکتیکی وجود دارد که به ایجاد فرایند‌ها و محصولات تازه کمک می‌کند. این نوع طراحی برای شش سیگما به نام DMADV شناخته می‌شود که مخفف تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، طراحی و صحه گذاري است. DMADV وقتی کاربرد دارد که فرایند یا محصولی که اکنون وجود ندارد برای اثرگذاری مثبت بر اهداف راهبردی شرکت و سازمان، ضروری باشند. خلاقیت اعضای تیم پروژه‌ی DAMDV،‌ ‌اساس موفقیت در رسیدن به اهداف تیم است. بنابراین تیم چه از DMAIC استفاده کند و چه از DMADV، اگر بخواهد موفق شود، خلاقیت یکی از بایدها است.

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

 

خود ارزیابی شش سیگمایی

 

با سلام

اگر خودتان را در حد و اندازه های یک کمربند مشکی شش سیگما یا حتی بالاتر می دانید پیشنهاد می کنم از جدول خودارزیابی زیر برای بررسی و ارزیابی دانسته های خودتان کمک بگیرید. شاید نظرتان عوض شد. خدا را چه دیدید.

 

پیش از آن، به این سئوالات در کمال صحت و سلامت پاسخ دهید.

 

1- چه وقت و توسط چه کسی یا چه موسسه ای به عنوان کمربند مشکی معرفی شدید؟ نیازمندی های مورد تایید بودن شما در مقام کمربند مشکی  از نظر آن موسسه چه بوده است؟

 

2-      مدت زمانی که در نقش یک کمربند مشکی یا حتی کمربند مشکی ارشد بوده اید را بیان نمایید؟

 

3-      تعداد پروژه های تکمیل شده شما به عنوان یک کمربند مشکی یا ارشد چند تا بوده است؟ (تاکید بر تکمیل پروژه ها است نه پروژه هایی که نیمه رها شده است یا حتی در صورت اتمام نتایج براساس واقعیات نبوده اند.)

 

4-      تعداد کمربند سبزها، کمربند مشکی ها و قهرمانانی که مورد تربیت و تعلیم شما بوده اند را بیان نمایید.

 

5-      میزان تجارب خود در شش سیگما را در بخش ساخت و تولید بیان نمایید. آیا تجربه ای در رابطه با طراحی برای شش سیگما داشته اید؟

 

 

جدول خود ارزیابی شش سیگما

 

1-      نا آشنا به موضوع

2-      آشنایی مختصر با دانش و تجربه اجرایی محدود

3-      مطلع، با تعدادی تجربه اجرایی و دارای سایر آموزه ها

4-      کارشناس ماهر با سطح دانش و معلومات وسیع بیشتر در سطح تئوریک

5-      کارشناس در سطح حرفه ای و با تجارب گسترده ای در اجرا

  

Six Sigma Tools and Methods	1	2	3	4	5
ANOVA
Benchmarking
Cause & Effect Diagrams
Control Charts & SPC
Cost/Benefit Analysis
Customer Research methods (quantitative and qualitative)
Design of Experiments
FMEA
Gage R&R
Histograms
Hypothesis Testing (f-tests, t-tests)
Minitab Statistical Software
Operational Definitions of Measures
Process Capability (Cp and Cpk)
Process Control Systems (including closed-loop response plans)
Process Mapping (Many varieties and Value-Added/Non-Value Added Analysis)
Process Modeling and Simulation
Process Sigma (defect, unit, opportunity)
Quality Function Deployment
Regression (multiple, logistic)
Rolled Throughput Yield and Final Yield
Run Charts
Sampling and Data Collection Methods
Scatter Diagrams & Correlation
Team Charter (business case, problem statement, goal statement, scope, roles, milestones)
Team Facilitation
DFSS

Continuous improvement implementation	1	2	3	4	5
8D
Lean Enterprise / Manufacturing
5S
SPC
METRICS
Kanban
Single-Piece Flow
Set-Up Reduction
TPM
TSPS
SMED
Kanban
ISO-9000/2000
QS-9000
TS-16949
Continuous Improvement
Training
OTHER

 

1-      نا آشنا به موضوع

2-      آشنایی مختصر با دانش و تجربه اجرایی محدود

3-      مطلع، با تعدادی تجربه اجرایی و دارای سایر آموزه ها

4-      کارشناس ماهر با سطح دانش و معلومات وسیع بیشتر در سطح تئوریک

5-      کارشناس در سطح حرفه ای و با تجارب گسترده ای در اجرا

 

موفق باشید