داستان یک موفقیت - هانی ول و آلاید سیگنال

چه کسی می داند که در واقع چه اتفاقی افتاد، زمانی که دو غول بزرگ جامعه صنعتی با آن همه برتری و اثربخشی که در سیستم های مدیریت کیفیتی خود داشتند، به هم پیوستند. ایده آل این بود دو سیستم از دو سازمان بزرگ یکپارچگی غنی تری را به لحاظ فاکتورهای اثربخشی ایجاد نمایند.  ادغام دو شرکت در سال 1999 ، آلاید سیگنال و هانی ول هر دو سال هایی را در سیستم های کیفی مربوط به خودشان گذرانده بودند. با این حال مدیریت تصمیم بر کاری خطرناک و سخت گرفت، یعنی یکپارچه شدن دو سازمان. در سال 1994، ریک شرودر ، نایب رییس بخش عملیات شرکت آلاید سیگنال، تجاربی که وی در مورد اجرای شش سیگما در موتورولابدست آورده بود را  برای کارفرمای جدیدش به ارمغان آورد. در سال 1999 ، الاید سیگنال پنج سال بود که بر روی برنامه های شش سیگما خود کار می کرد و این در حالی بود که رشد بی حد و حصر شرکت و بیشتر شدن فرصت های بهره وری، نمایانگر کوشش های سازمان در این امر بود. این تلاش ها نتیجه ای شگرف در کاهش خطاها و ضایعات در همه فرایندهایشان در بر داشت. صرفه جویی مالی، آن هم به میزان 600 میلیون دلار در سال. 

در همین حین ، هانی ول به توسعه و گسترش سیستم کیفیت خود پرداخته بود. - نام آن را برنامه ارزش کیفیت هانی ول نهاده بود – یک فرایند ارزیابی ، متمرکز بر معیارهای جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج.

تلاش های آلاید سیگنال در بخش شش سیگما اعتبار قابل توجهی برای آن به همراه داشت، هم داخلی و هم خارجی، آن هم به دلیل این بود که سازمان به فعالیت های بهبود خود در همه فرایندها، محصولات و خدمات شتاب داده بود و این فعالیت ها کاهش هزینه های کیفیت نامرغوب را با کاستن میزان خطاها، ضایعات و کاهش تغییرات در بر داشت. با این وجود ادغام دو سازمان هانی ول و آلاید سیگنال یا به شکلی دقیق تر دو شرکت QMS ی، - با تغییر ماهیتی متمایل به برنامه های شش سیگمایی بود. نام جدید این برنامه " به اضافه شش سیگما هانی ول" بود. 

در حال حاضر بیش از  120000 کارمند در 95 کشور جهان در هانی ول مشغول به کار هستند و محصولات و خدماتی را در بخش های هوا و فضا، الکترونیک، کنترل ساختمان و خانه ها، کنترل صنعتی ، پلیمرها و مواد شیمیایی کاربردی، فناوری در توربین ها، و محصولات حمل و نقل ارائه می نمایند.  

چه در حال پرواز در هواپیما، در حال رانندگی در خودرو، گرم و سرد کردن محیط خانه، مصرف دارو برای درمان یک بیماری، یا بازی ورزشی، بیشتر مردم در حال استفاده از محصولات بین المللی هانی ول به هر شکل و هر زمان هستند. 

ادامه دارد.

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

 

1-      آدمی که می گوید، « هر کاری بخواهید برایتان انجام می دهم»

او قول هایی می دهد که فکر می کند شما خواهان شنیدن آن ها هستید، ولی هرگز نمی تواند آن ها را عملی کند او می گوید که می تواند شما را با یک مشتری خوب مرتبط کند، و در حالی که شما خود را برای برخورد را با یک مشتری فرضی آماده می کنید، او برای عدم توفیق خود در تحقق بخشیدن به قولی که داده عذر و بهانه تراشی می کند. هرگز نمی توان راهی یافت که حتی برای یک بار هم به چنگ این گونه آدم ها نیافتیم، ولی اگر دفعات بعدی در دام این ها بیفتیم هیچ عذری نخواهیم داشت.

 

2-      آدمی که مدعی است همه چیز می داند.

این گونه آدم ها، به زعم خود، دایره المعارف متحرکی هستند، که هر چیزی را، لااقل یک بار دیده، شنیده یا تجربه کرده اند. هیچ چیزی برای آن ها تازگی ندارد. این جور آدم ها به عنوان « کعب الاخبار» سازمان خود شهرت دارند. ولی باید حواستان را جمع کنید که می توانند شما را گول بزنند. آن ها مغز یک کامپیوتر سریع، اعتماد به نفس یک قهرمان، و حس ششم یک مار را دارند. تنها عبارتی که نمی توان در قاموس آن ها یافت عبارتند از ، « به کمک نیاز دارم» ، « اشتباه کردم» و « نمی دانم». آن ها دارای یک سری نظریات کلی و قالبی (کلیشه ای ) اند، و اگر از آن ها مشاوره ای بخواهید، به سوابق و نمونه هایی استشهاد می کنند که احیانا به گمراهی تان منجر می شوند.

 

3-      رییس « همیشه موافق»

او برای هر پیشنهادی یک کلمه امید بخش و دلگرم کننده دارد، زیرا نمی خواهد خلاقیت و قوه آفرینندگی را در افراد خاموش سازد. عبارات مورد علاقه او عبارتند از، «موافقم»، «بگذار آن را بپرورانیم» و متاسفانه این پایان کار است. موافقت او هر پیشنهادی را در بر می گیرد، لذا یک چنین موافقتی عملا بی معنا است. اگر گوش به حرف او کنید که می گوید،  « بارک الله، همینطور ادامه بده» وقت خود را به هدر داده اید، و چیزی نخواهد گذشت که بایگانی شما پر از پروژه های ناقصی خواهد شد، که اگر بتواند آن ها را به یاد بیاورد، شمایی تیره و تار از آنها خواهد داشت.

 

4-      محرم راز و یار دمساز

او در هر کاری فضولی می کند، خیلی حرف می زند، و کار همیشگی اش بدگویی، یاوه سرایی و پرگویی است. وقتی به شما می گوید، « می توانم سر نگهدار باشم» قطعات بدانید که نمی تواند. او برای هر بخش از اطلاعاتی که از شما بیرون می کشد، گویی مجبور است بخش از اسرار دیگران را افشا کند. اگر او علاقمند به بازگو کردن اعترافات و اسرار دیگران درنزد شماست، درباره شما و اسرار شما به دیگران چه خواهد گفت؟

 

5-      آدم های صرفا اداری

روسا معمولا این آدم ها را دوست دارند. آن ها تا دیر وقت کار می کنند، روی هر مساله جزیی سر و صدا راه می اندازند، و برای خود استانداردهای بالایی را در نظر می گیرند. البته مسایل را برای خود آسان می گیرند: تنها روی مسائل جزیی و بی اهمیت حساسند. آن ها در هر دقیقه از زور چه گیره های کاغذ ( کلیپس) را بشمرند، و چه به حساب و کتاب بپردازند، خر خود را می دانند و کار ندارند که اصلا حرکتی دارند یا به جایی می رسند یا نه. آن ها در بوروکراسی پیشرفت می کنند، و غالبا رییس شما می شوند. مواظب اینها باشید.

 

6-      آدم های بی استعداد ذاتی

این گونه آدم ها به درد هیچ کاری نمی خورند.آن ها از راه انداختن و استفاده از دستگاه فتوکپی و یا ماشین قهوه عاجزند ( و نوعا از شما کمک می خواهند. ) لذا به طریق اولی نمی توانند کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرند ( و سیستم شما را کندتر می کنند. ) آ نها از عهده کنار آمدن با یک مشتری و ارباب رجوع معمولی بر نمی آیند ( و آن ها را معمولا به شما حواله می دهند). آنان برای هر « چیز مطمئنی» در دسترس اند، و در غیر آنصورت غایب.

 

7-      آدم های بی استعداد مقطعی

بزرگترین استعداد اینها در استخدام شدن و کار گرفتن است.دومین استعداد شگرف اینان هدف گیری نقاط کور شما با چرب زبانی اش است. آن ها را به ندرت می توان شناخت، مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

 

 

 

   

 

چند سئوال متداول در مورد شش سیگما

 

پرسش  ۳ : آیا شش سیگما باعث كاهش قوه خلاقیت در من نمي شود؟

 

این پرسش از وقتی بیشتر مطرح شد که رادیوی ملی، برنامه‌ای در مورد همین موضوع ساخت. رادیوی ملی اشاره داشت که بسیاری از کارمندان سازمان‌ها نگران این نکته هستند که مبادا حضور در سازمانی كه با داده‌ها و حقایق مدیریت می‌شود، خلاقیت آن ها را محدود نمايد. اما در حقیقت عکس این موضوع اتفاق خواهد افتاد. در سازمان مجهز به شش سیگما کارمندان فرصتی بسیار بیشتر برای نشان دادن خلاقیت خود خواهند داشت. این که فرهنگ شش سیگما چگونه خلاقیت را به جای از میان بردن تشویق تقویت می‌کند، دو راه عمده دارد.

نخست این که در یک تیم پروژه‌ی شش سیگما، موفقیت یا شکست تیم مستقیماً با چگونگی ارتباط اعضا با خلاقیت خود بستگی پیدا می‌کند. توجه داشته باشید، با این که تصمیم‌ها بر اساس داده‌ها گرفته می‌شوند؛ خود تیم در مرحله‌ی تحلیل به تعیین علل ریشه‌ای می‌پردازد و این کار را طوفان فكري بین اعضا انجام می‌دهد. این کار طبق تعریف باعث می‌شود اعضای تیم از خلاقیت و تجربه‌ی مرتبط با پروژه‌ی خود به صورت همزمان استفاده کنند. همچنین در مرحله‌ی بهبود، اعضای تیم باید از طریق تضارب آرا به ایجاد نقطه ‌نظراتی بپردازند که باعث بهتر شدن عملکرد سیگما گردد. خیلی وقت‌ها پیش آمده که دیده‌ام تیم‌هایی با نقطه ‌نظرات عالی (که آزموده شده و ارزش‌یابی شده‌اند.) عملکرد سیگمایی را به نحو چشمگیری بهبود داده‌اند.

دوم این که، روشی تاکتیکی وجود دارد که به ایجاد فرایند‌ها و محصولات تازه کمک می‌کند. این نوع طراحی برای شش سیگما به نام DMADV شناخته می‌شود که مخفف تعریف، اندازه‌گیری، تحلیل، طراحی و صحه گذاري است. DMADV وقتی کاربرد دارد که فرایند یا محصولی که اکنون وجود ندارد برای اثرگذاری مثبت بر اهداف راهبردی شرکت و سازمان، ضروری باشند. خلاقیت اعضای تیم پروژه‌ی DAMDV،‌ ‌اساس موفقیت در رسیدن به اهداف تیم است. بنابراین تیم چه از DMAIC استفاده کند و چه از DMADV، اگر بخواهد موفق شود، خلاقیت یکی از بایدها است.

برگردان از كتاب six sigma for everyone

نوشته : George Eckes

 

خود ارزیابی شش سیگمایی

 

با سلام

اگر خودتان را در حد و اندازه های یک کمربند مشکی شش سیگما یا حتی بالاتر می دانید پیشنهاد می کنم از جدول خودارزیابی زیر برای بررسی و ارزیابی دانسته های خودتان کمک بگیرید. شاید نظرتان عوض شد. خدا را چه دیدید.

 

پیش از آن، به این سئوالات در کمال صحت و سلامت پاسخ دهید.

 

1- چه وقت و توسط چه کسی یا چه موسسه ای به عنوان کمربند مشکی معرفی شدید؟ نیازمندی های مورد تایید بودن شما در مقام کمربند مشکی  از نظر آن موسسه چه بوده است؟

 

2-      مدت زمانی که در نقش یک کمربند مشکی یا حتی کمربند مشکی ارشد بوده اید را بیان نمایید؟

 

3-      تعداد پروژه های تکمیل شده شما به عنوان یک کمربند مشکی یا ارشد چند تا بوده است؟ (تاکید بر تکمیل پروژه ها است نه پروژه هایی که نیمه رها شده است یا حتی در صورت اتمام نتایج براساس واقعیات نبوده اند.)

 

4-      تعداد کمربند سبزها، کمربند مشکی ها و قهرمانانی که مورد تربیت و تعلیم شما بوده اند را بیان نمایید.

 

5-      میزان تجارب خود در شش سیگما را در بخش ساخت و تولید بیان نمایید. آیا تجربه ای در رابطه با طراحی برای شش سیگما داشته اید؟

 

 

جدول خود ارزیابی شش سیگما

 

1-      نا آشنا به موضوع

2-      آشنایی مختصر با دانش و تجربه اجرایی محدود

3-      مطلع، با تعدادی تجربه اجرایی و دارای سایر آموزه ها

4-      کارشناس ماهر با سطح دانش و معلومات وسیع بیشتر در سطح تئوریک

5-      کارشناس در سطح حرفه ای و با تجارب گسترده ای در اجرا

  

Six Sigma Tools and Methods	1	2	3	4	5
ANOVA
Benchmarking
Cause & Effect Diagrams
Control Charts & SPC
Cost/Benefit Analysis
Customer Research methods (quantitative and qualitative)
Design of Experiments
FMEA
Gage R&R
Histograms
Hypothesis Testing (f-tests, t-tests)
Minitab Statistical Software
Operational Definitions of Measures
Process Capability (Cp and Cpk)
Process Control Systems (including closed-loop response plans)
Process Mapping (Many varieties and Value-Added/Non-Value Added Analysis)
Process Modeling and Simulation
Process Sigma (defect, unit, opportunity)
Quality Function Deployment
Regression (multiple, logistic)
Rolled Throughput Yield and Final Yield
Run Charts